보라빛 소를 만나기 위한 도약

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1757호(2016. 8. 3 발행)에 기고한 원고입니다. 

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배설예측장치 스타트업 트리플W.pdf

◈ 배설 예측 장치 ‘디프리(DFree)’를 개발한 스타트업 “트리플 W(Triple W)”는 대만 홍하이 정밀공업 그룹과 전략적 제휴를 위한 검토를 시작했다고 발표

• 홍하이 정밀공업은 아이폰을 제조하는 폭스콘의 모기업으로, 이번 제휴는 디프리의 소형화를 위한 기술 지원, 글로벌 판매, 양산 체제 구축 등에서 협력을 위한 것

• 디프리는 초음파를 사용하여 체내의 소변 양을 측정하여, 배변 타이밍을 예측할 수 있는 웨어러블 장치로, 복부에 부착하는 전용 단말기에서 감지된 센서 정보를 독자 개발한 알고리즘과 비교 분석해 ‘10분 후 소변’ 등과 같이 배변 시간을 예측

• 트리플 W는 탐지 항목을 줄였고, 저속의 AD 컨버터를 채택하여 단말기 크기의 소형화, 저가화에 성공했다고 밝혔음

<자료> Triple W

[동영상] 디프리(DFree) 웨어러블 단말기

◈ 트리플 W는 양로원, 요양시설 등 노인복지시설을 대상으로 태블릿용 앱과 묶어 월정액 서비스 형태로 판매에 나선다는 계획

• 태블릿의 관리용 앱을 통해 간병인이 각 입주자의 배뇨 타이밍을 파악할 수 있기 때문에, 배뇨 지원 업무나 기저귀 교환 업무의 효율화를 실현할 수 있는데, 입주자가 20명인 경우 월간 65 시간의 근무시간을 줄인 사례도 있다고 함

• 트리플 W는 대형 요양시설 등에서 실증 실험을 추가로 진행한 후 2016년 10월경부터 본격적인 판매를 시작한다는 계획

• 고령화에 따라 대부분의 선진국에서 간호 및 요양 인력이 부족하기 때문에 노인요양시설에서 디프리에 대한 수요가 높을 것으로 예상됨

• 트리플 W가 홍하이와 제휴를 통해 글로벌 양산 판매 체제 구축을 위한 지원을 받고, 웨어러블 단말기를 보다 소형화하기 위한 아이디어를 얻으려 하는 것은 이 같은 글로벌 수요를 공략한 해외 사업을 전개하기 위해서임

포켓몬GO 성공 마인드풀 리더십 개발자들의 가치 공유.pdf

◈ ‘포켓몬 GO(Pokémon GO)’를 공동 개발한 ‘나이앤틱(Niantic)’의 CEO 존 행키(John Hanke)는 개성이 강한 엔지니어들을 아우를 수 있었던 리더십을 성공의 한 요인으로 설명

• 나이앤틱은 구글의 사내 벤처가 독립해서 만든 기업이며, 존 행키 CEO는 구글에 재직할 때 ‘구글 지도’나 ‘구글 어스(Google Earth)’ 등 지도 서비스의 책임을 맡았던 인물

• 2001년 디지털 지도 제작 및 서비스 업체인 ‘키홀(Keyhole)’을 창업한 존 행키는 능력이 뛰어나지만 버릇이 없는 엔지니어 집단의 통솔 문제를 고민하고 있었음

• 이 때 미 프로농구의 유명 지도자, 필 잭슨의 책을 읽었는데, 여기에는 마이클 조던 등 스타 플레이어들을 보유하고도 우승하지 못했던 시카고 불스를 변화시켜 6회 우승으로 이끌었던 과정이 기록되어 있었음

• 필 잭슨이 도입한 조직관리 방법은 지금은 경영 기법의 하나로 보편화 되어 있는 것으로, 명상(meditation)이나 선(禪)을 활용해 선수들의 마인드 컨트롤 능력을 향상시키는 것

• 선 명상은 현재 구글, 인텔 등 유명 기업들이 직원의 능력 개발·향상을 위해 적극 도입하고 있으며, ‘마인드풀니스(Mindfulness) 리더십’이라고도 불림

<자료> Pinterest

[그림 1] 필 잭슨 감독과 마이클 조던 & 스캇 피펜

◈ 필 잭슨의 리더십 중 존 행키가 특히 중요하게 보는 개념은 ‘지속적인 이끌어 냄(Continuous Pull)’으로 팀을 하나로 묶는 가치의 공유를 자발적으로 이끌어 내는 것임

• 가치와 목표를 조직원들에게 강요(Push)하거나 밀어 넣는 방식으로는 결코 개성이 강한 인재들이 역량을 발휘하게 할 수 없기에, 팀이 하나가 될 수 있는 높은 차원의 목표와 방향을 구체적으로 제시하고 조직원들이 이를 공유하도록 이끌 수 있어야 한다는 것

• 2005년 대형 허리케인 카트리나가 미국 남동부를 강타했을 때, 행키는 ‘지속적인 이끌어 냄’의 중요성을 직접 체험했는데, 당시 지도 서비스 책임자였던 행키는 ‘지도를 제작하는 것이 구조 활동에 도움이 되지 않을까’라고 생각했다고 함

• 허리케인으로 도로와 교량이 파괴되어 재해 이전에 만들어진 지도는 구조대에 도움이 되지 않을 것이라 추측한 것이며, 행키가 이끌던 팀은 휴일을 반납하고 밤샘 작업을 하여 피해 지역의 구글 지도를 최신 버전으로 업데이트하였음

• 이후 구조대로부터 ‘구글 지도가 최신 상황을 반영해 준 덕분에 사람들을 구할 수 있었다. 감사하다’는 말을 들었고, 이 경험을 통해 ‘우리의 일은 단순한 돈벌이가 아니라 진짜로 세계에 공헌할 수 있는 것’이라는 생각을 하는 계기가 되었다고 함

• 이 때 이후 행키는 팀원들에게 어떻게 세계에 공헌할 수 있는지 구체적인 사회적 사명을 제시해 왔으며, 나중에 구글에서 독립해 설립한 기업이 현재의 나이앤틱임

<자료> Tech Worm

[그림 2] 포켓몬 GO 개발자 존 행키(John Hanke)

◈ 나이앤틱은 조직원들의 사회적 사명 공유를 통해 우수 인재의 동기를 높이고 이직을 막음으로써, 지속적인 혁신이 가능한 조직 역량을 구축하게 되었음

• 나이앤틱은 ‘전세계 사람들이 야외로 나와서 여러 사람과 만나 새로운 발견을 하고 세계의 아름다움을 깨닫는 경험을 할 수 있도록 기술을 활용해 돕는다’라는 사회적 사명을 내걸고 있음

• 이 사회적 사명을 조직원들이 공유하도록 지속적으로 이끈 결과, 엔지니어들의 이직률이 높은 실리콘밸리의 여타 기업과 달리 나이앤틱은 인재들간의 협업과 시너지를 이끌어 내는 데 성공하였음

• 포켓몬 GO가 대성공을 거둔 요인을 분석할 때, 숙련된 엔지니어 집단을 아우를 수 있는 높은 사회적 사명이 있었다는 점도 관심있게 살펴볼 필요가 있음

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1757호(2016. 8. 3 발행)에 기고한 원고입니다.  ▶ IITP에서 PDF 포맷으로 퍼블리싱한 파일을 첨부합니다. 가독성이 좋으니 참고하시기 바랍니다. 자율주행차의 킬러 앱은 무인택시, 자동차 산업의 격변 시작.pdf [ 요 약 ] 차량 공유와 택시 호출 서비스 등을 제공하는 ‘배차 서비스’ 업체들이 일제히 자율운전 자동차 개발에 나섰으며, 향후 무인 택시를 핵심 비즈니스로 자리매김 한다는 목표 하에 인수합병 및 업무 제휴도 적극 추진하고 있음. 이렇게 되면 소비자들은 자동차를 구입 대신 무인 택시를 호출해 이동하게 될 것이며, 자동차 산업은 차를 판매하는 시대에서 ‘이동(ride)’을 판매하는 시대로 전환해야 하기 때문에 인터넷과 소프트웨어에 의한 대격변의 시대를 맞이하게 될 임 [ 본 문 ]

◈ 배차 서비스는 공유 경제라는 화두를 사회에 던졌지만, 그 실상을 보면 독점을 위한 경쟁이 매우 격렬한 시장이며, 대규모 자금력의 싸움이 벌어지는 곳임을 알 수 있음

• 많은 수의 배차 서비스들은 이용 요금을 낮춰가며 고객을 유치하고 있으며, 따라서 사업은 적자를 보게 되고 이를 벤처 캐피털의 투자로 보충하는 구조로 되어 있음

• 시장점유율을 확보를 위해 기업들은 적자를 각오하고 사업을 전개하는 것이며, ‘우버(Uber)’만 보더라도 북미와 유럽 등 선진국에서 사업은 흑자이지만, 신흥국 시장에서는 막대한 적자를 안고 있음

• 현재 우버의 시장 개척 목표는 중국과 인도 등 신흥국으로 이동하고 있으며, 특히 중국에서는 시장점유율 획득을 위해 대규모 자금을 투입하여 압도적 점유율로 업계 1위를 구가하고 있는 ‘디디추싱(Didi Chuxing)’에 싸움을 걸고 있음

• 우버가 비록 수 년 안에 흑자로 전환할 수 있다는 자체 전망을 내놓고 있기는 하지만, 현재는 중국 시장에서 연간 10억 달러의 적자를 내고 있으며, 이 때문에 우버 투자자들은 디디추싱과 휴전할 것을 요청하고 있음 

(원고 기고 이후 8월 1일, 우버 차이나가 디디추싱에 합병된다는 발표가 있었음. 우버 본사는 합병 기업의 지분 5.9%를 보유하게 될 예정이며, 이 때문에 우버가 중국에서 철수한 것이 아니라, 중국 정부의 콜택시 산업 규제가 강화될 조짐을 보이자 사업 지속 전략의 일환으로 합병을 택했다는 분석도 나오고 있음)

• 차량 공유 서비스의 선두주자였던 ‘리프트(Lyft)’도 사업을 전개하며 대규모 적자를 내고 있는데, 벤처 캐피털들은 적자 보전을 위한 추가 출자를 꺼려하고 있다고 함

• 이 때문에 리프트가 투자 은행을 통해 자신들을 인수할 기업을 찾고 있다고 하며, 이미 자동차 제조업체 등에 리프트에 대한 인수 타진이 이루어졌다는 루머도 돌고 있음

• 최근 GM(General Motors 은 리프트와 공동사업을 발표하며 리프트의 지분도 확보한다고 밝혔는데, 이를 두고 실제로는 GM이 리프트를 인수하는 게 아니냐는 관측도 나오고 있음

• 리프트가 인수자를 찾고 있는지, 투자자를 찾고 있는지는 아직 명확하지 않지만, 확실한 것은 배차 서비스를 지속하려면 상당 기간 동안 대규모 자금이 필요하다는 것

◈ 서비스 업체간 적자를 감수한 경쟁이 벌어지는 이유는, 배차 서비스의 가장 큰 차별화 요소인 최단시간 배차를 위해 최대한 많은 차량과 드라이버를 회원으로 확보해야 하기 때문

• 최소 대기 시간에 차를 배차하는 것이 곧 서비스 품질의 기본이 되는데, 가령 우버의 경우 현재 배차 시간은 수 분 정도이며, 향후에는 30초 이내에 하겠다는 계획을 밝히고 있음

• 우버가 이런 계획을 실현하기 위해서는 이용자 규모에 대응 가능한 자동차의 배치가 필요하며, 특정 지역에 충분한 대수를 확보하는 것이 관건이 됨

• 이상적으로는 특정 도시에서 독점적으로 또는 독점에 가까운 형태로 서비스를 제공할 필요가 있게 되는데, 이런 점 때문에 배차 서비스 시장은 본질적으로 많은 기업이 공존할 수 없다는 특성을 갖게 됨

• 이런 특성은 시장점유율 확보가 무엇보다 중요한 이동통신 서비스 사업과 유사하며, 따라서 배차 서비스들은 적자를 각오하고 점유율 획득에 전력을 다하고 있는 것임

◈ 이런 맥락에서 배차 서비스 기업들은 앞으로 무인 택시가 사업의 중심이 될 수밖에 없다고 보고 있는데, 드라이버의 수를 줄임으로써 운영 비용을 크게 경감할 수 있기 때문

• 배차 서비스는 국가에 따라 기존 택시 업계와 심각한 이해관계 갈등을 겪고 있기 때문에 드라이버의 확보가 어려운 경우도 있음

• 또한 배차 서비스 업계간 경쟁이 벌어지는 만큼 드라이버 확보를 위한 경쟁도 치열해지기 때문에, 드라이버의 확보와 이탈 방지가 핵심 관리 요소가 됨

• 드라이버의 확보와 관리가 어렵고 사업에 있어 큰 비용 발생요인이 된다면, 인간 드라이버가 없는 차량을 배치하는 것이 근본적인 해결책 중 하나가 될 수 있음

• 구글의 경우 교통사고 발생 원인의 80%가 사람에 있기 때문에 사고를 없애기 위해 사람이 아닌 인공지능이 운전하는 자율주행 차량을 개발했다고 밝히고 있지만, 배차 서비스 업계는 비즈니스의 비용 절감과 관리 효율성 측면에서 무인 차량의 등장을 반기고 있음

• 실제 우버, 리프트 등 배차 서비스 업체들은 최근 자체적으로 혹은 타 업체와 제휴를 통해 무인 택시 사업의 기반이 되는 자율주행 차량의 개발에 적극적으로 나서고 있음

◈ 세계 최대 배차 서비스 기업인 우버(Uber)는 지난 5월부터 펜실베이니아주 피츠버그시에서 자율운전 차량의 시험 주행을 시작하였음

• 시험에 이용한 차량은 포드 퓨전(Ford Fusion)의 하이브리드 모델로, 차량에 다수의 센서를 탑재하고 있음

• 지붕 위에 얹은 랙의 최상단에는 여러 대의 리다(Lidar, 레이저 광센서)를 탑재하고 있으며, 그 좌우 및 후방에 카메라와 레이더 등을 탑재하고 있고, 또한 앞 범퍼에도 리다를 탑재하는 것으로 알려져 있음

• 자동운전 모드로 주행할 때는 전담 드라이버가 운전석에 앉아 주행 상태를 모니터링하고 긴급사태 발생 시 운전을 대신함

• 우버의 자율운전 기술은 초기 단계로, 기술 개발 경쟁에서 선두그룹을 쫓기 위해 박차를 가하고 있으며, 도로 테스트의 목적은 안전성을 확인하려는 것으로 보행자, 자전거, 자동차 등이 뒤섞인 조건에서 안전하게 주행할 수 있음의 입증에 주력하고 있음

◈ 우버는 시험 주행에 앞서 작년 2월에 카네기 멜론 대학과 자율운전 기술 및 지도제작 기술을 공동으로 개발한다고 발표한 바 있음

• 우버는 연구개발센터인 ‘우버 ATC(Uber Advanced Technologies Center)’를 설립하고 여기에서 카네기 멜론 대학의 연구팀과 공동 연구를 진행하고 있는데, 연구 대상 분야는 소프트웨어, 기계, 로봇, 기계 학습 등임

• 5월부터 주행을 시작한 우버의 시험 차량은 자율운전 기능 외에 상세한 지도를 작성하는 기능도 실행하고 있음

• 카네기 멜론 대학은 스탠퍼드 대학과 더불어 미국 자율운전 기술의 초석을 쌓고 있는 곳으로, 우버는 이 대학과 파트너십을 맺음으로써 관련 기술 개발이 단숨에 진행될 수 있을 것으로 기대되고 있음

• 한편 우버는 카네기 멜론 대학과 제휴 체결 직후, 대학에서 한꺼번에 40명의 연구원들을 우버로 끌어 왔고, 이런 기술개발 방식 때문에 대한 곱지 않은 시선을 받고 있기도 함

◈ 우버의 뒤를 쫓고 있는 리프트는 자율운전 기술을 독자 개발하는 것이 아니라, GM과 공동 개발하는 길을 선택하였음

• GM은 올해 1월 리프트의 지분 10%를 5억 달러에 인수한다고 발표하며, 리프트와 공동으로 자율운전 차량을 이용한 배차 서비스를 개발할 것이라 밝혔음

• GM은 자율운전 기술을 자체 개발하고 있을 뿐만 아니라 자율운전 기술 벤처인 ‘크루즈 오토메이션(Cruise Automation)’을 인수해 기술력을 흡수했는데, 인수 금액은 공식 발표되지 않았지만 10억 달러인 것으로 알려지고 있음

• 크루즈 오토메이션은 차량의 외부에 부착할 수 있는 자율운전 키트를 판매하고 있었지만, 최근에는 자율운전 기술 전체 단계를 개발하고 있었음

• GM이 크루즈 오토메이션을 인수한 이유는 자율운전 차량의 개발 속도를 앞당기기 위해서이며, 인수에 따라 크루즈 오토메이션의 엔지니어 40명을 GM의 자율운전 개발팀에 합류시켜 기술 개발을 본격적으로 시작하였음

• GM의 행보는 자동차 제조업체가 본격적으로 배차 서비스에 나섰다는 점과, 자율운전 기술로 향후 ‘무인 택시’ 사업을 전개한다는 장기 계획으로 인해 주목을 받고 있음

• GM과 리프트는 쉐보레 볼트 전기차(Bolt EV) 모델 기반의 자율운전 자동차를 개발하고 있는데, 이렇게 개발된 차량을 리프트의 무인 택시로 출고할 예정

• 리프트는 2년 이내에 캘리포니아주에서 5대의 무인 택시를 통해 도로 시험 주행을 시작할 예정인데, 초기에는 전담 드라이버가 탑승해 무인 택시의 운행을 지원하게 되며 무인 택시가 자동으로 주행하다 문제가 발생하면 드라이버가 운전을 교대하게 됨

• 시범 주행 시 무인 택시에 타는 것을 주저하는 소비자도 많을 것으로 예상되므로, 이용자가 앱을 통해 배차되는 차가 무인 택시인지 여부를 알 수 있게 할 계획이며, 만약 무인 택시에 타고 싶지 않으면 배차를 거부할 수 있는 옵션을 둘 것이라고 함

◈ 핫 이슈인 중국 시장도 상황은 비슷한데, 중국 최대 서비스 업체인 디디추싱은 애플과 공동으로 무인 택시 사업을 전개할 가능성이 점쳐지고 있음

• 2012년 설립된 디디추싱은 현재 중국 내 400여 도시를 커버하고 있으며, 등록된 드라이버는 1,400만 명이고 하루 이용 횟수는 1,100만 건으로, 중국 시장을 사실상 독점하고 있음

• 올해 5월에는 애플이 디디추싱에 10억 달러 출자를 발표해 배차 서비스 업계에 일대 파란을 일으켰는데, 투자 배경에 대해서는 다양한 억측이 난무하고 있지만 애플이 결국 자동차 산업에 진출하기로 결정한 것 아니냐는 분석이 주를 이루고 있음

• 애플은 중국에서 아이폰 매출이 크게 감소하면서 새로운 사업을 모색하고 있는데, 그 일환으로 자율운전 전기차의 개발을 시작한 것으로 알려지고 있음

• 애널리스트들은 애플이 자율주행 전기차를 개발하게 되면, 이를 통해 향후 디디추싱과 공동으로 무인 택시 사업을 전개할 가능성이 클 것으로 점치고 있음

◈ 무인 택시 사업에서는 자동차와 승객의 커뮤니케이션이 관건이 될 것으로 보이기 때문에, 업계는 자율운전 기술뿐만 아니라 승객 파악 기술과 대화 기​​술도 개발해 나갈 전망

• 무인 택시는 이용자가 차량에 탑승한 것을 인식할 수 있는 구조가 갖추어야 하고, 또한 차를 타러 온 사람이 앱을 통해 배차를 요구한 본인인지를 확인하는 기능도 필요함

• 또한 승객이 목적지를 어떻게 지정하는지, 차량이 지정된 목적지에 제대로 도착했는지 여부를 어떻게 파악하는지 등 해결 과제가 적지 않음

• 이런 기능을 실현하려면 앱만으로는 불충분하며, 차량 쪽에 센서 등의 장비나 대화 기​​술의 탑재가 필요한데, 배차 서비스 업체가 아니고 제조업인 GM이 무인 차량과 자율운전 기술 개발에 적극 나서고 있는 이유이기도 함

◈ 관련 기술의 완성도가 높아지고 관련 법규정의 정비가 이루어지면, 배차 서비스 기업들은 점차 무인 택시 서비스를 중심으로 비즈니스 모델을 재편해 나갈 전망

• 자율운전 차량은 어디서나 달릴 수 있는 것은 아니고 운행 할 수 있는 범위가 한정될 것으로 보이는데, 가령 2019년에 첫번째 모델을 선보일 구글의 경우, 우선 자동차 친화적인 환경에 차량을 투입하고 순차적으로 주행이 어려운 환경으로 확대해 나간다는 계획

• 도로 유형을 놓고 보면, 자율운전 차량에게 고속도로 및 간선 도로에서 주행은 비교적 용이한 반면 시가지 중심부의 주행이 가장 어려운데, 따라서 초기에는 자율운전 차량이 주행할 수 없는 곳은 드라이버가 보완하는 형태로 사업을 전개할 전망

• 또한 무인 자율주행 차량의 안전성이 검증되더라도, 정서적으로 무인 차량에 거부감이나 부담감을 갖고 있는 고객을 위해서 적정 수의 인간 드라이버 풀은 상시 확보하여 운영할 것으로 예상

• 이런 경우 드라이버가 운전하는 차량이 무인 택시에 비해 요금이 다소 높을 것이며, 배차 서비스 기업들은 자율운전 차량과 기존 차량을 혼합하여 최적의 비용효율성 밸런스로 사업을 전개하게 될 것임

◈ 우버와 디디추싱 등은 배차 서비스의 대규모 전개를 통해 자동차 이용 문화를 바꾸어 내고 있는데, 무인 택시까지 등장하면 자동차 이용 목적과 형태는 근본적으로 바뀔 전망

• 배차 서비스 활성화는 자동차를 구매하는 모델에서 차를 호출하는 모델로 변화를 수반하는데, 실리콘밸리에서 이런 흐름이 시작되면서 청년층 사이에서는 우버를 부르는 것이 멋진 라이프 스타일로 자리 잡았음

• 장년층 사이에서도 우버를 이용해 출퇴근을 하며 자가용을 소유하지 않는 라이프 스타일이 시작되고 있는데, 우버는 이런 수요에 발맞춰 통근용 합승 택시인 ‘우버풀(uberPOOL)’ 서비스를 내놓았으며, 저렴한 요금으로 출퇴근 할 수 있기 때문에 자가용 없는 생활이 점차 현실화 되고 있음

• 여기서 더 나아가 자율주행차 기반 무인 택시가 활성화되어 자가용이 없는 생활이 사회의 주류 트렌드가 되면 자동차 산업이 격변하게 되는데, 소비자가 차를 이용할 때 우버, 리프트, 디디추싱 등 배차 서비스 기업이 인터페이스가 됨

• 즉, 배차 서비스 기업의 브랜드 이미지가 선택의 제일 기준이 되고, 자동차 메이커나 차종은 이차적인 요인이 되는 것임

• 이는 항공기 산업과 비슷한데, 비행기를 탈 때 항공사의 서비스와 가격을 기준으로 이용하는 업체를 선택하지, 비행기 기종을 기준으로 항공편을 선택하는 경우는 많지 않음

◈ 자동차 산업은 배차 서비스를 지나 자율주행차를 계기로 인터넷 혁명 전야를 맞이하고 있으며, 새로운 시대에 살아남기 위한 기업간 제휴와 경쟁이 치열하게 전개될 전망

• 배차 서비스는 IT 산업과 비교하자면 클라우드 서비스와 비슷한데, 이용자가 서버를 구입 대신 인터넷을 이용하는 것처럼 차를 사는 대신 인터넷을 통해 자동차를 호출함

• IT 시장이 클라우드를 향해 가고 있듯이, 자동차 산업은 배차 서비스, 특히 무인 차량 기반 배차 서비스를 킬러 앱으로 보고 밸류 체인의 변화를 모색하고 있음

• 구매에서 호출 모델로 전환이 이루어지면, 자동차 제조업체는 배차 서비스 기업에 차량을 안정적으로 납품할 수 있어야 영업이익을 낼 수 있기 때문에 소비자에게 차량을 직접 판매하는 경우는 줄어들고 B2B가 산업의 중심이 됨

• 바로 이런 변화 때문에 제조업체들이 자동차의 생산에만 머무는 것이 아니라, 배차 서비스 사업으로 치고 나오는 것이며, 리프트와 공동으로 배차 서비스를 시작한 GM 이런 흐름을 상징한다고 볼 수 있음

• 도요타가 우버와, 그리고 폴크스바겐이 이스라엘의 배차 서비스 기업 ‘게트(Gett)’와 공동으로 사업을 시작하는 등 올해 들어 제조업체와 배차 서비스 기업의 제휴가 잇따르고 있는데, 나머지 다른 완성차 업체들도 유사 행보를 보일 것으로 예상됨

• 또한 디디추싱에 투자한 애플의 예에서 보듯, IT 거대기업과 배차 서비스 기업 간의 합종연횡과 플랫폼 진영간 경쟁도 더욱 치열해질 전망

• 중동 지역의 배차 서비스인 ‘카림(Careem)’이 ‘넥스트 퓨처 트랜스포테이션(NEXT Future Transportation)’과 제휴를 맺고 2020년까지 버스 형태로 결합이 가능한 모듈형 무인 택시 운행 계획을 발표하는 등, 무인 택시는 지역적으로도 보편화될 조짐을 띠고 있음

한국보건산업진흥원의 용역 발주를 받아, (주)헬스와이즈가 수행한 연구용역 보고서입니다. 

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중국 의료특구단지 조사 연구.pdf

[ Intro ]

중국은 기존 제조업 중심의 산업구조를 조정하고 있으며, 그 일환으로 2)현대서비스업을 육성하고 있음. 의료서비스업은 현대서비스업 중의 하나로, 다수의 산업클러스터에서 현대서비스업 육성의 일환으로 의료특구를 개발하고 있음

중국 국무원은 2013년 9월에 「건강서비스업 발전 촉진에 관한 일련의 의견」에서, 2020년까지 건강서비스업을 8조 위안 (약 1.23억 US$) 이상의 규모로 발전시키겠다는 지표를 포함한 정책을 발표했으며, 그 일환으로 건강서비스산업클러스터를 육성할 것을 천명하였음

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1759호(2016. 8. 17 발행)에 기고한 원고입니다. 

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랜섬웨어_몸값지불_불가_이유.pdf

◈ 랜섬웨어의 몸값을 지불해야 하는 지에 대해서는 쉽게 답하기 어려운데, 대체적으로 보안업계 전문가들 대부분은 지불하지 않는 것이 보다 이상적이라는 입장임

• 기업의 의사결정권자들은 예스 혹은 노의 단순한 답을 듣기 원하지만, 보안과 관련된 이슈 중에 단순한 것은 하나도 없음

• 가장 이상적인 것은 대기업이든 중소기업이든 랜섬웨어의 공격에 대비해 두어, 몸값을 내지 않고도 데이터를 복원할 수 있는 준비를 갖추는 것임

• 그러나 완벽한 대비를 갖추지 못한 상태에서 랜섬웨어의 공격을 받고 난 후라면, 몸값을 지불해야 하는가라는 질문은 답하기가 매우 어려워지는데, 왜냐하면 선택할 수 있는 옵션이 없는 상황에 처할 수도 있기 때문

• 미국의 보안업체 레드팀 시큐리티(RedTeam Security)에 따르면, 랜섬웨어에 대해 우선 알아야 할 것은 이것은 여러 면에서 테러 행위와 비슷하다는 것이며, 미국은 테러리스트와는 협상하지 않는다는 정책을 취하고 있다는 점을 상기할 필요가 있음

• 국가 차원에서 이런 정책을 취하고 있는 데에는 다 이유가 있는데, 악당들은 신뢰할 수 없으므로 그들이 말하는 것을 곧이곧대로 믿을 수 없기 때문이며, 따라서 랜섬웨어의 경우도 몸값을 지불하더라도 데이터를 복원해 준다는 보증은 없다고 보아야 함

• 그 시점에서는 몸값을 지불하는 것이 현실적 대안이었다고 주장하는 사람도 있겠지만, 일단 지불하고 나면 악당을 신뢰해야만 하는 상황에 처하게 된다는 것을 인지해야 하며, 확실한 것은 데이터 인질 행위가 반복해서 벌어질 것이라는 점

• 설사 몸값을 내고 데이터 암호화가 풀리더라도, 이것으로 랜섬웨어가 시스템에서 완전히 사라진 것이라고 믿을 수 있는 증거는 없으며, 악당들은 자신들이 만족할 때까지 몇 번이고 더 돈을 요구할 수도 있음

◈ 몸값 지불 여부의 판단은 가정이 아니라 현실의 이야기가 되면 훨씬 더 어려운데, 최근 자주 랜섬웨어의 표적이 되고 있는 병원이나 의료기관이 처하게 되는 상황이 그러함

• 의료기관들은 랜섬웨어 공격을 받게 되면 데이터 복원이라는 결과물과 지불해야 하는 비용 사이에서 중대한 고민을 할 수밖에 없음

• 의료기관의 경우 데이터에 접근이 차단되는 상황이 발생하거나 차단 시간이 길어지면, 화자의 목숨과 생명에 직접적인 영향을 미칠 수도 있기 때문

• 레드팀 시큐리티는 결국 경우마다 다를 수 밖에 없으며, 인명이 위험에 노출되는 상황에서 어떤 것이 올바른 것이라고 쉽게 조언할 수 없겠지만, 그럼에도 불구하고 몸값 지불은 위험한 선례를 만들게 되기 때문에 권장할 수는 없다는 입장임

• 시스코 시큐리티 서비스 역시, 어떤 업계이든 자신들이 돈줄이 될 만한 표적으로 찍힐 선례를 만들고 싶어하지는 않을 것이며, 몸값 지불 여부를 흑백논리로 몰아 붙이는 형태의 대화는 현실성이 없다는 입장임

• 정부 기관이냐 민간 기업이냐에 따라서도 견해가 다른데, 정부 기관은 랜섬웨어에 대해 테러 행위에 준해 대응해야 하는 반면, 민간 기업은 주주와 고객에 대한 책임을 먼저 생각할 수밖에 없음

◈ 랜섬웨어 몸값 지불 여부는 조직이나 기업의 성격에 따라 크게 달라지므로, 랜섬웨어가 조직에 미치는 영향을 이해하는 것이 중요하며, 과도한 두려움에 휩싸이지 않는 것도 필요

• 보안 침해의 위험성에 대한 판단도 전문가 별로 엇갈리는데, 보안 기업 듀오 시큐리티(Duo Security)를 비롯한 많은 사람들은 병원에 대해 반복적으로 일어나고 있는 공격에 대해 우려를 표명하며, 랜섬웨어의 공격이 환자의 건강에 직접 연관성을 가진다고 보고 있음

• 반면 시스코 시큐리티 서비스는 랜섬웨어 공격과 환자의 건강 사이의 상관 관계에 대해 그렇게까지 ​​확신할 수 없다는 입장인데, 그렇게 될 가능성이 있기는 하지만 지금까지 실제로 화자의 생명에 위험이 발생한 사례는 본적도 들은 적도 없다는 것

• 범죄자들이​​ 랜섬웨어가 환자의 건강과 주주의 이익에 영향을 미치는 것 아니냐는 피해자의 두려움을 먹이로 하고 있다는 점도 정확히 인지할 필요가 있음

• 데이터에 접근할 수 없는 1분 1초마다 어떠한 손실이 발생할 것을 알기에, 범죄자들은 피해자들이 몸값을 지불할 것이라는 기대를 걸고 있는데, 이런 이유로 인해 몸값을 지불하는 선택은 최후의 수단이 되어야만 함

• 물론 어떠한 경우에도 절대 몸값을 지불하지 않는다는 입장을 취하는 것은 현실적이지 않으며, 지불할 수밖에 없는 상황이 있기에 랜섬웨어가 범죄자들에게 이익이 떨어지는 비즈니스 모델이 성립되는 것임

• 그러나 반대로 생각하면 랜섬웨어의 몸값지불은 잘 작동하는 모델이라는 것이 입증되었으므로, 이번 한 번만 지불하고 다시는 지불하지 않겠다는 생각이 현실화될 가능성은 높지 않으며 따라서 몸값 지불에 신중을 기해야 할 필요가 있음

◈ 결국 가능하지 않은 몸값 지불의 원칙을 수립해 놓는 대신 기업에 필요한 것은 임박한 공격에 대한 대비이며, 공격을 당하더라도 잘 복구할 수 있는 준비를 제대로 해놓는 것임

• 보안 기업 플래시포인트(Flashpoint)는 랜섬웨어는 더 큰 문제가 나타날 증후의 하나라고 지적하는데, 랜섬웨어가 오기 전에는 정보를 훔치는 멀웨어들이 먼저 침투하며, 따라서 시스템은 이미 감염이 되어 있고 데이터들은 도난을 당하고 있다는 것

• 기업들은 몸값을 지불하지 않아도 신속하게 복구할 수 있는 성태를 갖추어야만 하며, 랜섬웨어가 침입했다는 것은 이미 보안상의 결함이 있다는 것이므로, 몸값 지불은 경솔한 판단이 될 수 있다고 지적

• 플래시 포인트는 랜섬웨어 ​​공격을 이미 받은 경험이 있는 기업이라면 랜섬웨어 공격을 기업 보안 환경 상의 문제로 바라보는 데 초점을 맞추어야 한다고 조언

• 아직 피해를 입은 적이 없는 기업이라면, 랜섬웨어 ​​공격에 대한 대비를 서버 크래싱(서버의 갑작스런 닫힘 문제)에 대비하듯 할 필요가 있음

• 즉, 평상시 중요한 파일이 어느 것인지를 생각해 놓을 필요가 있으며, 만일 중요 데이터들이 침해를 당했을 때 다른 방법으로 확보할 수 있는가를 생각해 두어야 함

• 모든 파일에 대해 중복된 복사본이나 섀도우 카피를 가지고 있거나 데이터를 추출하여 네트워크와 분리 된 장소에 두어 

랜섬웨어의 위험이 미치지 않도록 하는 노력도 필요함

◈ 랜섬웨어 공격으로 범죄자들이 큰 돈을 벌 수 있는 것은 피해자들과 심리전에서 이기고 있기 때문이므로, 심리적 압력에 굴복하지 않고 합리적으로 대처하려는 강인함이 필요

• 범죄자들은 아무도 랜섬웨어의 공격을 받은 바보들이라는 비웃음을 받고 싶어하지 않다는 점을 잘 알고 있으며, 이 때문에 실제로 많은 피해자들은 공격을 받았으며 비밀리에 몸값을 지불했다는 것을 숨기기 위한 거짓말을 하고 있음

• 플래시포인트는 심리적 압력에 굴복할 것이 아니라, 상황 인식을 깊게 할 필요가 있다고 조언하는데, 즉 공격을 받아도 무방하며, 침해 사실에 대해 공표하고, 숨기지 않고 복구 계획을 수립해도 전혀 문제가 없을 것이란 태도를 견지할 필요가 있다는 것

• 기업이나 조직은 몸값을 지불한다고 해서 데이터의 잠금이 해제된다는 보장이 없고 뒤끝 없이 잠금 해제가 된다는 보장도 없다는 것을 기억해 둘 필요가 있는데, 결국 이러니 저러니 해도 거래 상대방은 범죄자들인 것임

• 랜섬웨어 공격을 당하고 난 뒤에 접하게 될 골치 아픈 선택을 하고 싶지 않다면, 범죄자들에게 돈을 지불하지 않기 위해서라도 엔드 포인트를 방어하기 위한 비용을 사전에 투자하는 것이 효과적이란 것을 의사결정권자들이 이해해야 함

• 또한 침해를 당한 경우, 몸값 지불보다는 복구의 도움을 얻기 위해 신뢰할 수 있는 법의학 팀에 비용을 지불하는 것이 보다 효과적일 수 있다는 점도 잊지 말아야 함

• CNN 보도에 따르면 지난 1년간 미국 기업의 40%가 랜섬웨어의 공격을 받은 것으로 나타났는데, 이는 랜섬웨어에 대한 대응과 침해 시 대응방안 마련이 이제 기본적인 보안 활동이 되어야 함을 보여주고 있음

• 보안 이슈의 처리에는 정답이 없으며, 기업이나 조직 별로 보안 침해의 영향력이 다르기 때문에, 평소 자기 조직에 대한 충분한 이해를 하는 것이 보안에서도 매우 중요함

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1759호(2016. 8. 17 발행)에 기고한 원고입니다. 

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디자인씽킹_IBM.pdf

[ 요 약 ]

[ 본 문 ]

• 2012년에는 375명에 불과했던 IBM의 사내 디자이너 수는 2015년에는 1,100 명으로 증가했고, 2017 년에는 1,500 명으로 늘릴 계획인데, IBM이 디자이너를 늘리는 목적은 '디자인 씽킹(Design Thinking)'의 실천에 있음

• 디자인 씽킹은 디자인 컨설팅 기업 ‘아이디오(IDEO)’가 제시한 "디자이너의 기법이나 사고방식을 응용해 혁신을 창출하기 위한 방법론"으로, 구글, 에어비앤비 등 실리콘밸리의 유명 기업은 물론 스타트업들이 실천하고 있는 것으로 알려져 있음

• 디자이너들은 어떤 문제에 대해 광범위하고 다소 엉뚱하기까지 한 다양한 대안을 찾는 '확산적 사고'와 선택된 대안을 현실에 맞게 다듬는 '수렴적 사고'를 반복 사용하고 있고, 문제에 관해 분석적 사고와 함께 직관적 사고를 하는 등 '통합적으로 사고'하는데, 이런 방식을 전사적으로 습득해 혁신을 창출하자는 것이 디자인 씽킹임

• 신흥 거대 IT 기업들에 가리워져 있긴 하지만, 전통적인 엔터프라이즈 IT 벤더의 대표주자인 IBM도 기실 디자인 씽킹의 열렬한 신봉자임

• 모든 비즈니스의 디지털화로 인해 고객의 모습이 빠르게 변화하기 시작함에 따라, 고객을 제대로 이해하기 위해서는 디자인 씽킹이 필수가 되고 있는데, IBM 디자인에 올인하게 된 배경에는 이런 메가 트렌드가 자리잡고 있음

[표 1] 아이디오(IDEO)가 제시한 디자인 씽킹 프로세스

<자료> IDEO.

◈ IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 작업 공간으로서, 전세계 26개 소에 'IBM 스튜디오(IBM Studio)'를 설치해 운영하고 있음

• 디자인 씽킹에서는 혁신을 일으켜 방법에 대해, 고객의 소리를 듣는 방식, 사내회의 방식, 프로토타입(시제품)의 테스트 방식, 협업을 활성화하는 사무실 디자인의 방법론 등 실천 레벨까지 구체화하여 정식화 하고 있음

• IBM 스튜디오는 디자인 씽킹에서 정식화 해 놓은 다양한 실천 방안들을 실제로 구현해 놓은 공간임

• 스튜디오는 미국 텍사스주 오스틴과 뉴욕, 시카고, 샌프란시스코, 영국 런던, 프랑스 파리, 중국 상하이 등에 있으며, 이곳에서는 애플리케이션 개발자와 마케팅 담당자, 그리고 디자이너가 개방된 공간에서 협업하며 다양한 앱과 서비스를 개발하고 있음

• 예를 들어 오스틴 스튜디오에는 IBM의 인공지능 왓슨(Watson)를 이용해 응용프로그램을 개발하는 팀과, PaaS(Platform as a Services) 서비스인 블루믹스(Bluemix) 개발팀, 협업 애플리케이션인 버스(Verse) 개발팀, 보안제품 개발팀 등의 부스가 있음

• 각 부스에서는 애플리케이션 개발자와 마케터, 그리고 디자이너가 책상을 나란히 맞대고 앉아 디자인 씽킹을 실천하고 

있으며, 디자이너 외에 앱 개발자와 마케터도 디자인 씽킹 연수 프로그램을 수강하게 됨

◈ IBM은 디자인에 관해서도 오랜 역사를 가진 기업이긴 하지만, 현재와 같이 전면적인 디자인 씽킹이 전개된 것은 현 CEO인 지니 로메티(Ginni Rometty)가 취임한 이후

• 올해로 IBM이 'Design at IBM'이라는 디자인 강화 전략을 시작한 지 60년이 되는데, 60년 전 CEO인 토마스 왓슨 주니어는 디자인과 비즈니스에 관해 선견지명이 있었으며, 우수한 제품은 뛰어난 디자인이 필요하다는 신념을 IBM에 뿌리내리게 하였음

• 그리고 현재의 IBM 디자인 씽킹 전략을 주도하고 있는 인물은 2012년에 CEO로 취임한 지니 로메티임

• 지니 로메티는 "고객 경험(client experience)", 즉 IBM의 고객들에게 IBM의 제품과 서비스, 사무실, 브랜드, 직원들이 제공하는 '경험'이야말로 IBM의 미래를 결정한다고 생각하였음

• 이러한 '경험'을 보다 나은 것으로 만들 수 있는 사람은 "디자이너"밖에 있을 수 없다고 판단했으며, 지닌 로메티는 디자인 씽킹에 IBM의 미래를 걸기로 결정했고, 디자이너 채용 확대 전략을 지지하고 있음

◈ IBM의 디자인 총괄 책임자로 2013년에 선임된 필 길버트(Phil Gilbert)는 디자인과 관련된 문화를 "사람, 장소, 방법론"의 세 가지 관점에서 변화시키는 활동을 시작하였음

• '사람'에 관해서는 디자이너의 적극적인 채용을 진행하고 있으며, 지난 3년 동안 IBM은 700 명의 디자이너를 신규 고용했는데, 이러한 대규모 디자이너 채용은 디자인 업계에서조차 유례가 없는 것임

• '장소"에 관해서는 디자이너가 디자인 씽킹을 실천할 수 있는 '스튜디오'의 정비를 추진하고 있는데, 스튜디오 제작 방식은 전세계 공통으로 사무실의 모든 벽면에 이동식 화이트보드를 준비하거나, 여럿이 모여 부담 없이 이야기 할 수 있는 키친을 마련함

• '방법론'에 관해서는 IBM만의 디자인 씽킹 방법론(IBM Design Thinking)을 공식화해 모든 직원이 실천하게 하는데, 'IBM Design Thinking'은 디자이너와 개발자, 비즈니스 담당자, 보안 담당자 등 다양한 분야의 전문가들이 협업하는 ​​방법론임

• 다양한 분야의 전문가가 디자인 씽킹의 방법론을 사용하여 '고객의 이해', '프로토타입의 개발 및 테스트', '고객의 관찰' 등을 반복하면서 IBM의 제품을 개선해가고 있음

• 기존의 IBM 사무실은 다른 많은 전통적인 기업 사무실처럼 직원의 자리는 칸막이로 다른 직원과 분리되어 있고, 부서의 사무실은 다른 부서와 벽으로 차단되어 있었으며, 이런 전통적 사무실은 직원들의 작업 공간을 분리하는데 목적이 있었음

• 이에 비해 IBM 스튜디오는 개방을 핵심으로 하는데, 이제는 다양한 입장의 직원이 협력하는 것이 중요하다고 생각하고 있기 때문

• 다양한 스킬, 다른 관점을 가진 전문가가 하나의 테이블에 모여 같은 화이트보드를 사용해 의견을 교환함으로써 상호 영감을 불어넣을 수 있게 하려면 '장소'는 매우 중요한 요인이 되며, 이런 생각을 바탕으로 원활한 협업을 이끌 수 있도록 설계하고 있음

• 스튜디오의 디자인 역시 디자인 씽킹에 근거하고 있는 것인데, 스탠퍼드 대학의 'd.school'이 디자인 씽킹에 적합한 사무실 공간을 연구하는 것처럼, IBM은 d.shcool 및 아이디오와 연구 제휴를 통해 스튜디오를 만들어 냈음

◈ IBM이 장소를 비롯해 모든 것을 근본적으로 바꾸고 있는 것은 최근 들어 IBM의 제품 및 서비스에 대해 고객이 기대하는 '경험'이 크게 바뀌기 시작했다고 판단했기 때문

• 지난 10 년 동안, 스마트폰 등 '소비자 기술'의 사용자 경험은 크게 변화하였으며, 사용자들은 이제 '언제, 어디서나 다른 사용자들과 연결되어 있다'는 경험을 당연한 것이라 생각하게 되었음

• 엔터프라이즈 IT 업계도 이러한 고객의 변화에 대응해 나갈 필요가 있는데, 지난 10 년 동안 사람들의 생활이 기술에 의해 크게 바뀐 것처럼, 앞으로 10년 동안 사람들의 '일하는 방식'이나 '산업의 존재 방식'이 기술에 의해 크게 변화할 것이기 때문

• IBM은 이러한 고객의 변화에 대응해 나가기 위해, 디자인 씽킹을 실천하여 'IBM의 방식'을 전면적으로 바꾸어 나가야 한다는 결정을 내리게 된 것임

• 디자인 씽킹을 실천하여 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 디자인 씽킹에 의해 고객을 더 잘 이해할 수 있게 될 것으로, IBM은 디자인 씽킹이 고객이 기대하는 경험을 창출할 수 있는 명확한 방법론을 제공할 수 있다고 믿고 있음

◈ IBM은 단지 디자이너의 수만 들린 것이 아니라 디자이너의 역할도 새롭게 부여하였는데, 현재 디자이너들은 제품 개발의 첫 단계부터 협업하고 있음

• 실리콘밸리의 유력 벤처캐피털인 KPCB가 2015년에 발표 한 'Design In Tech Report(기술기업의 디자인에 관한 보고서)'에 따르면 디자인을 중요시하는 스타트업에서 디자이너와 개발자의 비율은 대략 '1:4'에서 '1:5'라고 함

<자료> Kleiner Perkins Caufield & Byers

[동영상] 'Design Tech Report: 2016' 발표

• 3년 전 IBM에서 디자이너와 개발자의 비율은 '1:50' 정도였는데, 디자이너는 다른 디자이너와 분리되어 있었고, 사내 디자이너 커뮤니티 같은 것은 없었으며, 디자인 관련 문화와 디자인 원칙도 존재하지 않았다고 함

• IBM의 디자이너 확대 전략이 스타트업과 같은 1:4의 비율을 지향하는 것은 불가능하지만, 기존의 내부 디자인 관련 문화를 바꾸기 위해서는 디자이너의 비율을 높일 필요가 있다는 점은 명확하였음

• 디자이너 한 두 사람이 높은 성과를 낼 수는 없기 때문에 IBM은 우선 디자이너를 늘리기로 결정했으며, 2017년에 1,500명 규모로 확대가 되면 디자이너의 개발자의 비율은 약 '1:10'에 근접하게 된다고 함

• 디자이너의 수가 늘어나며 역할도 달라지고 있는데, IBM 스튜디오에서는 디자이너, 비즈니스 담당자, 엔지니어가 팀을 이뤄 새로운 제품의 개발에 임하고 있으며, 제품의 기획 단계부터 디자이너가 개발 과정에 참여하고 있음

• 이는 기존의 개발 방향에서 크게 변화한 것으로, 기존에는 엔지니어 및 비즈니스 담당자들만 협의를 하여 그 제품이 시장의 요구를 충족하는지 여부를 결정하였음

• 엔지니어는 자신의 아이디어를 기반으로 뭔가 만들고, 비즈니스 담당자는 시장의 목소리를 듣고 상품성을 판단했으며, 디자이너는 제품화 여부가 결정되고 난 마지막 단계 또는 엔지니어나 비즈니스 전문가의 판단이 내려진 이후에만 호출되었음

• 그러나 현재는 디자이너가 제품 개발 프로세스의 초기 단계부터 참여하여 엔지니어와 사업 담당자, 디자이너가 밀접하게 협력하여 고객의 '경험'을 만들어 내고 있음

• 디자이너는 이러한 프로세스의 기획자이자 교육자님이며, 리더이자 연결자인데, 디자이너들이 다양한 전문가들이 모인 팀의 협업을 촉진하고 있음

• 디자이너들은 각 개인의 머리 속에서 아이디어를 끌어내고, 그 아이디어를 팀원들과 대화를 통해 나눔으로써 팀의 아이디어를 형성해 나가는 방법을 알고 있는 사람들이어야 함

◈ 거대한 조직으로서 디자인 씽킹을 실천하기 위해 IBM은 사원들에 대한 디자인 씽킹 교육훈련을 강화하는 노력을 펼치고 있음

• IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 스튜디오를 늘리거나 디자이너 채용을 확대하는 것뿐만 아니라 엔지니어와 비즈니스 담

당자에 대한 디자인 씽킹의 훈련도 하고 있음

• 이미 2만 5천 명의 IBM 직원에게 디자인 씽킹 훈련을 실​​시했는데, 이 중 2천 명이 경영진 및 비즈니스 담당자로, IBM의 비즈니스를 이끌고 있는 리더들에게 ​​디자인 씽킹을 훈련시키고 있는 것

• 디자인 씽킹을 교육시키는 '부트 캠프(Boot Camp)'는 '액티브 학습'의 개념을 도입하고 있는데, 강의 형식의 연수가 아니라 참가자들이 실제로 디자인 씽킹을 실천하면서 그 개념을 이해할 수 있도록 유도하고 있음

◈ IBM은 고객들에게도 디자인 씽킹 교육을 제공함으로써, 고객들이 IBM을 더 잘 이해할 수 있도록 하는 효과를 거두고 있음

• 부트 캠프 형식은 아니지만 IBM은 디자인 씽킹을 경험할 수 있는 기회를 고객들에게도 마련하고 있는데, 고객과 함께 디자인 씽킹을 실천함으로써 IBM과 고객의 상호 이해를 촉진하는 동시에, 고객이 느끼는 문제점이 무엇인지 파악하고 있음

• 고객들은 디자인 씽킹을 체험함으로써 IBM이 기존과는 전혀 다른 방식으로 기술을 개발하려 한다는 점을 이해하게 되는데, 이는 곧 IBM 브랜드의 가치 제고 및 충성도 향상으로 이어질 수 있음

• 디자인 씽킹의 장점을 파워포인트 슬라이드 몇 장으로 전달하는 것은 불가능하며, 고객들은 실제로 디자인 씽킹을 체험 할 수 밖에 없는데, 실제로 디자인 씽킹을 경험한 고객들로부터는 매우 긍정적인 반응을 얻고 있다고 함

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1758호(2016. 8. 10 발행)에 기고한 원고입니다. 

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아마존 클라우드 호조 오라클 클라우드 ERP 인수.pdf

◈ 아마존닷컴이 발표한 2분기 실적은 시장의 예상을 웃돌았는데, 여기에는 클라우드 사업의 호조가 큰 기여를 하였음

• 2분기 총매출은 304억 400만 달러로 전년 동기 대비 31 % 증가했으며, 영업이익은 12억 8,500만 달러로 전년 동기 대비 177 % 증가하였음

• 사업분야 별로 보면 클라우드 사업부문인 ‘아마존웹서비스(AWS)’의 매출이 28억 8,600만 달러로 전년 동기 대비 58 % 성장했으며, 영업이익은 7억 1,800 만 달러로 전년 동기 대비 135% 증가하였음

• 즉, 클라우드 사업부문이 아마존 전체 매출에서 차지한 비중은 10%에 채 미치지 못하지만, 아마존 전체 영업이익에서 차지하는 비중이 56%를 차지한 것

• 또한 클라우드 사업의 분기 매출이 28억 달러를 넘어섬에 따라 AWS의 연간 매출이 100억 달러를 넘어설 수 있을 것으로 예상되고 있음

◈ 아마존의 실적 발표 하루 전날, 오라클은 클라우드 ERP 서비스 최대 업체인 넷스위트(NetSuite)를 93억 달러에 인수한다고 발표

• 넷스위트는 적자가 지속되고 있기는 하지만 2015년 매출 7억 4,114만 달러로 ERP의 SaaS(Software as a Service) 사업자로는 최대 기업임

• 오라클의 래리 앨리슨 회장은 지난 6월에 오라클은 SaaS와 PaaS(Platform as a Service) 매출이 100억 달러를 넘어서는 첫번째 클라우드 기업이 될 것이라 선언한 바 있는데, 이에 따라 조만간 SaaS/PaaS 사업자를 인수하려는 게 아니냐는 관측이 나돌기도 했음

• 오라클의 2015년 SaaS/PaaS 사업 매출은 전년 대비 49% 성장했지만 매출규모는 22억 달러에 불과해 PaaS 최대 기업인 세일즈닷컴의 2016년1 분기에 매출 66억 6,700 만 달러에 크게 미치지 못하고 있는 상태

• 1998년에 창업한 넷스위트는 전세계적으로 3만 개 이상의 고객을 보유하고 있으며 매출도 연평균 30% 대로 성장하고 있었기에, 넷스위트 인수를 통해 오라클은 SaaS 매출을 크게 늘릴 수 있게 되었음

◈ 오라클의 인수를 두고 언론은 래리 앨리슨에 의심의 눈초리를 보내기도 하지만, 기업 클라우드 시장을 놓고 대형 플레이어간 경쟁이 향후 더 치열해질 것은 명확해 보임

• 넷스위트는 매출 성장은 지속하고 있지만, 2015년 순손실은 1억 2,474만 달러로 적자가 지속되고 있던 상태

• 이번 인수는 넷스위트로서 나쁜 선택은 아니나, 이슈가 되는 것은 넷스위트가 창업 당시 래리 앨리슨의 출자를 받았으며, 지금도 앨리슨과 가족이 지금도 넷스위트 주식의 45.4%를 소유하고 있고, 이번 인수를 통해 40억 달러가 넘는 돈을 받게 된다는 점

• 정확한 이유야 어찌되었든, 클라우드 분야에서 뒤쳐진다는 느낌을 주던 오라클은 이번 인수로 단번에 업계의 큰 손이 되었으며, 다른 경쟁업체들도 대응 움직임을 보이면서 치열한 경쟁이 전개될 가능성이 높아졌다는 분석

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1758호(2016. 8. 10 발행)에 기고한 원고입니다. 

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인공지능이 공포영화의 공동 각본 담당, 캐스팅할 배우도 추천.pdf

◈ 캐나다의 영화제작사 ‘그린라이트 에센셜스(Greenlight Essentials)’는 인공지능(AI)이 각본 구상에 참여한 장편 호러 영화의 제작비를 크라우드 펀딩을 통해 모금하기 시작

• 공포 영화의 제목은 “Impossible Things(불가능한 것들)”이며, 어린 딸을 잃은 후 벽촌으로 이사한 여인이 남은 아이 둘을 키우며 지내던 중, 어느 날 이상한 소리를 듣기 시작하고, 미친 여자와 죽은 딸을 닮은 아이의 유령을 보게 되는 것으로 이야기가 시작

• 킥스타터의 프로젝트 소개 페이지에는, 최고로 무섭고 오싹한 영화를 내놓기 위해, 초기 구상단계에서부터 빅데이터와 인공지능을 이용해 시놉시스를 만들었다는 설명이 나와 있으며, 목표 모금액은 3만 캐나다 달러(약 2만 3천 달러)임

• AI가 각본을 쓴 영화로는 이미 올해 6월에 등장한 실험적인 단편 영화 “Sunspring(선스프링)”이 있지만, 리뷰에 따르면 이 영화의 줄거리는 전혀 맥락이 없었다고 함

[동영상 1] KickStarter에 게시된 Impossible Things 소개

◈ 그린라이트 에센셜스는 창작 분야에서 AI의 관여 정도를 지금까지의 시도보다 한 단계 더 높이는 것에 목표를 두고 있음

• 이 회사는 빅데이터 활용을 통한 영화 제작의 실현을 목표로, 지난 수십 년간의 영화에서 관객의 반응 등을 포함해 반복되는 패턴을 탐색하고 발견할 수 있는 소프트웨어를 개발해 왔음

• 회사의 설명에 따르면 이 소프트웨어는 자연언어처리 기술을 이용해 영화의 줄거리를 분해하고, 특정 플롯 포인트(이야기 흐름의 주요 전환점)를 관객의 기호와 연결시킬 수 있다고 함

• 그 다음 인공지능에 수천 편의 영화 줄거리 개요를 학습시키고 영화와 박스 오피스 실적(흥행 실적)사이의 관계를 분석함으로써 상업적 성공을 거둔 플롯의 패턴을 정확하게 인식하는 인공지능을 개발했다고 밝히고 있음

• 회사에 따르면 이 소프트웨어 프로그램을 사용하는데 프로그래밍이나 수학적 배경 지식은 필요가 없다고 함

◈ 이번 영화의 각본을 집필하는데 있어서는 AI소프트웨어가 "먼저" 영화의 기본 전제와 핵심적인 줄거리 요소를 내놓았다고 함

• 회사 창업자이자 CEO인 잭 장에 따르면, 이 AI는 플롯의 전환이나 일탈에 대한 평가와 제안에 더해 어떤 배우들을 기용하면 영화의 매력이 높아지는 지, 줄거리와 캐스팅의 구체적인 조합까지 제안한다고 함

• 게다가 영화가 성공을 거두기 위해 필요한 정확한 목표 시장의 발견도 지원한다고 하는데, 이번 영화의 경우 대상 관객은 25세 미만의 여성 영화 팬이라고 함

• AI가 이번 영화에서 중요한 요소로 거론한 것은 유령과 가족 사이의 관계를 다루는 것 외에도 피아노와 욕조 장면을 예고편에 등장시키는 것이었다고 함

• 회사의 제작진은 AI의 이러한 기본 제안을 기반으로 스토리에 살을 붙여 나갔으며, 또한 AI가 제시한 영화 대상 관객층의 의견을 수렴해 수정보완을 거쳐 각본을 완성

• 현재 이 회사는 여러 명의 감독 후보와 협상 중이라고 하며, 킥스타터에서 이 프로젝트에 1000 캐나다 달러 이상 투자한 사람에게는 이번 영화에서 사용된 AI 소프트웨어의 모든 기능을 반 년간 사용할 수 있는 권리가 특전으로 주어짐

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1758호(2016. 8. 10 발행)에 기고한 원고입니다. 

▶ IITP에서 PDF 포맷으로 퍼블리싱한 파일을 첨부합니다. 가독성이 좋으니 참고하시기 바랍니다.   

포켓몬GO가 보여준 합리적 게임 과금 체계의 중요성.pdf

[ 요 약 ]

[ 본 문 ]

• 온라인 게임 초창기의 MMORPG(대규모 다중 사용자 온라인 역할 수행 게임)들은 모두 월단위 정액이나 시간 단위 정액 등 ‘정액 요금제’를 채택하였음

• 정액제 요금제는 게임을 초기에 시작해 오랜 시간을 투자해 온 사람이 게임에 유리할 수밖에 없는 구조를 낳기 때문에, 신규 플레이어들을 끌어들이는 데 점차 걸림돌로 작용하게 되었음

• 한편 출시되는 게임 수가 증가하게 되었지만, 한 명의 플레이어가 게임에 소비할 수 있는 돈은 한계가 있기 때문에, 정액제 하에서 대부분의 게임은 이용자들이 접해 보지도 못한 채 사라지는 문제를 겪게 되었음

• 이런 문제에 대한 해결책으로 등장한 것이 ‘부분유료화’요금제인데,게임 자체는 무료로 할 수 있지만 게임을 더 잘할 수 있도록 도움을 주는 아이템들을 유료로 구매하게 하는 것으로, ‘후리미엄(Free+Premium)’모델이라고도 함

• 부분유료화 요금제는 무료로 게임을 이용할 수 있다는 점에서 이용자들이 다양한 게임을 접하게 만드는 효과를 만들었지만, 무료 플레이어와 유료 아이템 구매자 사이에 게임 수행 능력 차이를 크게 두는 경우가 문제가 되고 있음

• 게임의 본질적 재미는 주어진 미션을 해결하는 과정에서 성취감을 얻는 것인데, 어떤 플레이어들이 돈을 통해(현질) 막강 아이템을 곧 바로 획득해 게임에서 우위를 점하게 되고 그 정도가 심하게 되면, 결국 게임성에 훼손을 가져올 수 있기 때문

• 그러나 몇몇 부작용에도 불구하고, 최대한 많은 사용자 기반을 확보하는 것이 필요한 네트워크형 게임들은 현재 거의 모두 부분유료화 요금제를 채택하고 있고, 채팅 플랫폼이나 SNS를 통해 즐기는 소셜 게임들도 이를 따르고 있음

◈ ‘포켓몬 GO(Pokémon GO)’ 역시 여느 소셜 게임들과 마찬가지로 다양한 유료 아이템을 판매하고 있지만, 외견상 별다른 결제가 필요 없는 것처럼 보이는 것이 특징

• 소셜 게임들은 정액으로 거둬들이는 안정적 수익 기반이 없기 때문에 플레이어들이 조금이라도 더 많은 결제를 하도록 유도하기 위해 다양한 수단을 사용하는 것이 보통

• 일부 소셜 게임들은 드러내 놓고 소위 ‘고액 구매자(heavy payer)’플레이어를 우대하는 운영 정책을 펴고 있으며, 돈을 지불하더라도 필수 아이템을 얻을 확률을 낮춤으로써 매출을 높이려는 사업 전략을 펴기도 함

• 소셜 게임들에 익숙한 플레이어들이 보기에 포켓몬 GO는 유료 결제에 그다지 목매는 것처럼 보이지 않는데, 게임에만 집중하면 별다른 결제가 필요하지 않다고 느껴지며, 유료 아이템을 손에 넣어도 그것이 곧 강한 포켓몬의 획득을 의미하지 않기 때문

• 그러나 한 꺼풀 벗겨 보면, 합리적인 과금 방식의 게임에 결합되어 있으며, 이 과금 설계야 말로 포켓몬 GO의 순조로운 매출 창출의 원동력이라는 분석이 나오고 있음

◈ 포켓몬 GO의 과금 설계에서 상징적인 아이템은 “미끼 모듈(Lure Module)”인데, 이 아이템은 결제를 한 플레이어 외에 주변의 플레이어들까지 효과를 누리는 것이 특징

• 포켓몬을 쉽게 잡을 수 있는 아이템을 제공해주는 장소를 ‘포켓스탑(Pokestop)’이라고 하는데, 미끼 모듈은 플레이어가 임의의 포켓스탑에 장착하면 포켓몬의 출현 빈도를 높여주는 아이템임

• 보통의 소셜 게임에서 캐시 아이템이라면 결제한 플레이어만 혜택을 받게 되지만, 포켓몬 GO에서 미끼 모듈은 결제한 플레이어 주변 사람도 혜택을 누릴 수 있음

• 미끼 모듈이 장착된 포켓스탑은 꽃잎이 흩날리는 시각 효과가 나타나기 때문에 다른 플레이어들이 즉각 발견해 낼 수 있으며, 이를 보고 모여든 모든 플레이어가 포켓몬 출현 빈도 증가의 혜택을 누릴 수 있는 것

• 이에 비해 포켓몬을 잡을 때 쓰는 ‘몬스터볼’의 상위 버전 인 ‘슈퍼볼’이나 ‘하이퍼볼’, 포켓몬 포획 확률을 높여주는 ‘래즈베리’, 약해진 포켓몬의 생명력(HP)을 회복시키는 ‘물약’과 같이 게임에서 직접적인 우위 요소가 되는 아이템은 유료 결제로 구매할 수 없음

• 이런 핵심 아이템들은 어떤 플레이어라도 직접 돌아다니며 손에 넣을 수밖에 없고, 유료 결제 만으로는 게임에서 유리한 조건을 확보할 수 없기 때문에, 포켓몬 GO는 일견 수익 창출에 별 관심이 없는 것처럼 보이는 것

• 최근의 소셜 게임과 정반대되는 과금 설계 구조에도 불구하고, 포켓몬 GO는 애플 앱스토어에서 매출 1위를 기록하고 있음

◈ 게임 디자인 전문가들은 포켓몬 GO가 매출을 발생시킬 수 있는 이유로, 모든 플레이어들의 게임 심리를 정확히 간파해 두 가지 정서적 효과를 제공하는 것을 들고 있음

• 포켓몬 GO가 플레이어에게 유료 아이템을 판매하는 이유에 대해, 게임 운영사는 게임에 몰입한 플레이어들인 만큼 무료 플레이어들보다 ‘더욱 기분 좋게’게임을 하도록 지원하기 위해서라 설명하고 있음

• 다른 게임에서도 자주 사용하는 설정이지만, 포켓몬 GO에서는 동시에 소지하는 아이템이나 포켓몬 수에 제한이 있는데,처음에는 별 문제가 안되지만 어느 정도 게임에 빠진 시점에서 아이템이나 포켓몬 수가 한계에 이르면 새로 획득할 수 없게 됨

• 이렇게 되면 플레이어는, 사실은 버리고 싶지 않은 아이템이나 향후 진화를 위해 보유해 두고 싶은 포켓몬을 어쩔 수없이 선별해서 버리거나 일부러 써버려야 하는 ‘괴로운 결정’을 강요당하게 됨

◈ 포켓몬 GO 유료 아이템의 첫번째 정서적 효과는 플레이어들이 ‘힘든 결정’을 할 필요 없이 게임만 즐길 수 있도록 하는 것임

• 유료 아이템인‘가방 업그레이드’와 ‘포켓몬 저장소 업그레이드’는 소지 한도의 제약 때문에 발생하는 플레이어들의 딜레마를 해결해 줌

• 가방 업그레이드는 아이템 수,저장소 업그레이드는 포켓몬 수의 상한을 높여 주는데, 모두 200 코인(100코인 구매에 0.99 달러 지불)으로,한화 2천원 정도면 플레이어들이 힘든 결정을 피할 수 있게 되는 것

◈ 두번째 정서적 효과는 ‘기회 손실 회피’라는 심리를 파고든 것으로, 포켓몬 GO에 빠진 플레이어들로부터 지속적인 결제를 이끌어 내는 장치로 작동하고 있음

• 일부 소셜 게임들은 한번 게임을 하면 일정시간 동안 게임을 하지 못하게 하는 ‘체력(스태미너)’이라는 설정을 도입하고 있음

• 체력은 스테이지가 진행됨에 따라 감소하고 제로가 되면 게임을 할 수 없기 때문에, 플레이어는 잠시 게임을 쉬고 체력이 회복될 때까지 강제로 기다려야 함

• 따라서 플레이어는 가급적 효율적으로, 또한 대기 시간을 최소한으로 하며 게임을 하고 싶어 하게 되는데, 게임이 충분히 재미있고 완성도가 높으면 대기 시간은 플레이어의 기대와 게임 동기를 높이는 효과를 낳음

• 또한 대기 시간이 경과한 후 최대한 빨리 게임을 재개하지 않으면 손해를 볼 수 있다는 생각이 들게 해, ‘기회 손실’을 피하고 싶어하는 사람의 심리를 이용해 이용자 이탈을 방지하고 재방문을 유도하는 장치로 작동하게 됨

• 포켓몬 GO에서 ‘알 부화기(egg incubator)’ 아이템은 보다 효율적으로 게임을 하고 싶다는 플레이어의 심리를 파고 든 것임

• 플레이어는 알을 최대한 9개만 보유할 수 있어가지고 있는 알을 부화시켜야만 새롭게 알을 추가로 입수할 수 있는데, 알은 부화기에 넣은 상태에서 플레이어가 정해진 수 킬로미터를 걸어야만 부화하게 됨

• 플레이어에게 무료로 주어지는 부화기는 한 개이고 한번에 알 하나를 부화하므로, 9개의 알을 갖고 있더라도 아무리 걸어야 알 8개는 그대로 남아 있게 됨

• 이 경우, 150 코인 짜리 ‘알 부화기’를 여러 대 가지고 있으면, 같은 거리를 걷는 동안 여러 알을 동시에 부화 할 수 있고, 여러 알이 부화하면 그 만큼 새로운 알을 얻을 수 있음

• 그래서 게임에 빠진 플레이어들은 거의 결제를 통해 부화기를 구입할 확률이 높은데, 유료 부화기는 3회만 사용할 수 있기 때문에, 모처럼 걸을 때 최대한 많은 알을 동시에 부화시켜야 손해보지 않는다는 생각에 최대 8대의 부화기를 동시 구매할 확률이 높아짐

◈ 이런 정서적 효과 장치를 통해 포켓몬 GO에서는 플레이어가 스스로 원해 지속적으로 결제를 하게 만드는 구조를 잘 구현하고 있음

• 플레이어들이 과도한 현질로 빠질 수 있도록 유혹하지는 않지만, 게임에 빠지면 빠질수록 플레이어들이 스스로 반복해서 지불할 수밖에 없는 게임 구조를 설계한 것임

• 포켓스탑에서 얼마든지 구할 수 있는 몬스터볼을 유료로 판매하는 데에도 이유가 있는데, 트레이너 레벨이 오를수록 포켓몬 획득 난이도가 높아지는 구조이기 때문

• 트레이너 수준이 올라가면 등장하는 포켓몬의 CP(Combat Point, 전투력) 값은 높아지고 포켓몬을 강화할 수 있는 최대값도 올라가는데, 강한 포켓몬은 발견 시 바로 도망가기 때문에 포켓몬을 획득하는 난이도는 점차 올라가게 됨

• 또한 트레이너 수준이 높아지면 일반 포켓몬을 획득하는 난이도도 동시에 오르기 때문에, 상급자일수록 몬스터볼의 소비도 늘어나 유료로 구매하려는 수요가 자연스레 발생할 가능성이 높음

• 결제를 강요하지 않는 설계임에도,상점에서 구매할 수 있는 코인의 단위가 최대 14,500 코인(99.99 달러)인데, 이는 게임에 빠질수록 구매가 자연스레 늘어날 것이라 게임 운영사가 자신감을 가진 것으로 해석할 수 있음

• 14,500 코인을 한번에 구매하면 100 코인씩 구매하는 것에 비해 1.5배 이익이므로 어차피 아이템을 구매할 거라면 먼저 대량으로 사는 것이 이득이라고 생각하는 플레이어들에게 통할 것으로 보임

◈ 이처럼 포켓몬 GO는 플레이어의 자발적, 지속적 결제를 유발하기 위한 정교한 ‘과금 시스템’을 가지고 있으며, ‘쉽게 소비되기 어려운' 구조의 콘텐츠로 뒷받침 되고 있음

• 소셜 게임이 생명력을 지속하게 하려면 콘텐츠의 설계가 중요한데, 콘텐츠 설계에서 중요한 것은 소비자가 콘텐츠를 서서히 소모해야 한다는 것으로, 소비가 너무 빠르면 플레이어는 바로 게임에 질려 버리고, 소비가 너무 느리면 동기를 유지할 수 없음

• 포켓몬GO의 최대 콘텐츠는 ‘수집과 육성’으로, 우선은 포켓몬을 수집을 해야 하지만, 같은 이름의 포켓몬이라도 CP 값, 개체 크기, 필살기가 각각 다를 정도로 어느 것을 어떻게 육성해야 하는 것과 관련해 많은 선택의 여지를 플레이어에게 부여하고 있음

• 또한 포켓몬 진화를 위해 같은 포켓몬을 최대 100 마리 잡아야 하는 경우도 있고, 희귀한 포켓몬은 구하기 힘든 만큼 육성과 진화가 힘들기 때문에, 포켓몬 GO는 콘텐츠는 다양하지만 이를 소비하려고 해도 쉽게 다 소비할 수 없는 탄탄함을 기반으로 하고 있음

• 하나의 콘텐츠를 소비하는 데만도 엄청난 플레이 시간이 필요로 하기 때문에, 포켓몬 GO는 서두르지 않고 플레이어들이 자발적이고 지속적인 결제를 하도록 유도하는 세련된 과금 체계를 설계할 수 있었던 것으로 보임

◈ 최근 소셜 게임이 넘쳐나고 지나친 과금 유인이 문제가 되는 상황에서, 포켓몬 GO의 과금 설계구조는 게임의 본질적 요소에 충실해야 상업적 성공도 따라오는 것임을 환기

• 정액 요금제 하에서는 소수의 게임만 이용자를 확보하게 되는 문제가 있었고, 이를 해결하기 위해 고안된 부분유료화 요금제가 주류가 되면서 이전보다 많은 게임들이 이용자의 평가를 받을 수 있는 기회를 확보하게 되었음

• 부분유료화는 게임 제작 활성화에 실질적 기여를 하였고, 스마트폰 보급 확산과 함께 소셜 게임이 킬러 앱으로 등장하면서 게임 제작은 그야말로 봇물을 이루고 있음

• 그러나 게임 제작이 늘어날수록, 게임당 제작비가 늘어날수록 게임들 간의 마케팅 경쟁이 치열해지고 있으며, 대형 게임 제작사나 퍼블리셔들은 투자비 회수가 가능한 이용자 기반 확보를 위해 막대한 광고비를 쏟아 붓고 있음

• 이렇게 제작비와 광고비가 늘어날수록 투자금 회수를 위해 과도한 유료 결제를 유도하는 장치들이 설계될 가능성이 높아지는데, 문제는 과금 시스템 설계가 중심이 될 경우 게임성이 훼손될 우려도 높아진다는 점

• 돈을 쓸수록 이기기가 매우 쉬워지는 게임 구조가 설계되면 ‘즐거움’이라는 게임의 본질적 유인 요소가 사라지게 되기 때문

• 포켓몬 GO 열풍에서 주목해야 할 것은 게임의 인기가 콘텐츠 자체의 힘, 그리고 게임 자체의 재미에서 유발되었다는 점이며, 돈을 지불하는 행위가 게임 속 승패에 직접적인 영향력을 주지 않도록 설계되었다는 점

• 포켓몬 GO의 이런 과금 설계는, 모두와 함께 즐거움을 누려야 한다는 닌텐도의 게임 철학, 그리고 게임을 개발한 나이앤틱의 즐거움을 통해 사회에 기여한다는 개발 철학이 자리잡고 있었기에 가능했을 지 모름

• 포켓몬 GO 열풍이 지속될 지, 상업적으로도 대성공을 거둘 지는 좀 더 지켜봐야겠지만, 게임을 돈벌이로만 바라보지 않고도, 막대한 광고비용을 쏟아 붓지 않아도 이용자들이 그 가치를 바로 알 수 있는 게임이 가능하다는 것을 보여주었음

• 포켓몬 GO와 같이 주목 받는 게임을 만들고자 하는 곳이라면 이런 점을 간과하지 말아야 하며, 게임의 본질적 가치에 우선 천착할 필요가 있음