보라빛 소를 만나기 위한 도약

※ 아래 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1853호(2018. 7. 4. 발행)에 기고한 원고입니다.

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스타트업 월드컵 한국의 플리토(Flitto) 2위, 내년부터 참가업체 확대.pdf

◾ 전세계 벤처기업들이 모여 비즈니스 아이디어를 겨루는 ‘제2회 스타트업 월드컵(Startup World Cup)’의 결승 콘테스트가 지난 5월말 샌프란시스코에서 열렸음

▸ 올해 우승은 미국 동부 연안 대표로 참가한 ‘류코 랩스(Leuko Labs)'가 차지했는데, 이 기업은 암 환자의 백혈구 수치를 신체에 의료 기기를 삽입하지 않는 비침습적 방법으로 모니터링 하는 기술을 개발하였음

▸ 2위는 실시간 소셜 번역 앱을 제공하는 우리나라의 ‘플리토(Flitto)’가 차지했으며, 공동 3위는 시각 장애인 지원 웨어러블 기기를 만드는 멕시코의 ‘스트랩(Strap)’과 전기자동차(EV)의 충전 효율 향상 기술을 개발한 스페인의 ‘월박스(Wallbox)’가 차지

<자료> Innovators Magazine

[그림 1] 스타트업 월드컵 2018 시상식

▸ 로봇 팔이 자동으로 건조된 세탁물을 개서 종류별로 정리해 주는 ‘론드로이드(Laundroid)' 제품을 개발한 일본의 ‘세븐 드리머 래버러토리(Seven Dreamers Laboratory)'는 프리젠테이션에서 만점을 받았으나 불필요한 답변을 하여 수상에는 실패

▸ 불필요한 답변이란 골프용 제품 등 다른 사업에 대해서도 언급하고 이미 거액의 자금을 조달했다고 밝힌 것임

▸ 이는 심사위원들에게 론드로이드 사업에 초점을 맞추지 않고 있다는 인상을 주었다고 하며, 투자 유치에 성공한 기업이 왜 대회에 참가했는가라는 심사위원들의 추가 질문에 는 제대로 된 답변을 내놓지 못했음

[동영상] 일본 Seven Dreamers Laboratory의 론드로이드(Laundroid)

◾ 스타트업 월드컵의 주요 심사 기준은 임팩트가 강한 하나의 제품을 보유하고 있는가 하는 것이며, 이미 사업화가 진행되어 어느 정도의 매출이 있는지 여부에도 주목함

▸ 이번 결승전에서 1~3위에 선정된 4개 기업은 모두 ‘임팩트가 강한 하나의 제품’이라는 요건을 충족하고 있음

▸ 매출을 올리는지도 중요한 기준인데, 2 위를 차지한 플리토는 월 매출이 100 만 달러에 달하는 점이 높게 평가 받았으며, 서비스 화면을 잘 사용하여 웃음을 유발하는 등 프리젠테이션도 잘했다는 평을 받았음

<자료> Android Authority

[그림 2] 집단지성 번역 플랫폼 한국의 플리토

▸ 스타트업 월드컵에 참가하는 목적이 반드시 우승을 하기 위해서만은 아닌데, 쟁쟁한 벤처캐피탈리스트와 유명 연쇄 창업가들 앞에서 프리젠테이션을 함으로써 참가 기업들은 새로운 비즈니스 ‘연계’를 획득할 수 있음

▸ 일례로 주최측은 결승 대회에 참가한 28개사의 CEO들을 모아 시스코의 존 체임버 회장과 식사하는 기회를 마련했는데, 이 만남이 계기가 되어 체임버 회장은 몇 곳에 투자를 결정한 것으로 알려지고 있음

▸ 체임버는 체코 대표로 참여한 주택 안전기술 개발업체 ‘앤지(Angee)'에 관심을 보였는데, 만약 이번 행사에 참여하지 않았다면 앤지가 체임버 회장과 관계를 맺을 일은 없었을 것이며, 하이테크 산업에서 체임버 회장을 모르는 사람은 없으므로 앤지는 체임버를 통해 여러 회사와 연계가 가능하게 되었음

▸ 스타트업 월드컵의 주최 및 심사는 실리콘밸리의 대표적인 벤처캐피탈들이 맡고 있으며, 결승 행사에서는 존 체임버 회장을 비롯, 링크드인 창업자인 리드 호프만, 넷플릭스의 공동 창업자인 마크 랜돌프 등이 참여해 참가 기업 대상 강연을 하였음

◾ 내년도 스타트업 월드컵 대회를 위한 준비도 시작되고 있는데, 이미 70개국 이상이 주최 측에 자국에서도 예선을 진행해 주었으면 한다는 의향을 보내왔다고 함

▸ 최근에는 네팔과 나이지리아에서도 의뢰를 받았는데, 주최측은 현실적으로 모든 요청을 받아들이는 것은 어렵기 때문에, 어떤 기준을 마련해 대응할 생각이라고 함

▸ 이번 결승대회에서 지적된 문제점은 30여개 기업을 하루에 평가하는 것은 무리라는 것이었으며, 따라서 내년 결승은 이틀에 걸쳐 진행하되, 각 지역 대표가 Day1에서 경쟁하고 여기서 이긴 10개 기업이 Day2 결승을 치르는 방식을 검토하고 있음

▸ 한 국가나 지역에서 여러 기업이 참가하는 점을 감안하면 Day1에는 80개 정도가 참여할 수 있을 것으로 보이며, 개최 시기는 올해와 비슷하거나 약가 뒤로 미뤄질 것으로 보임

◾ 한편 이번 대회까지 우승 상금은 페녹스 벤처캐피탈(Fenox Venture Capital)이 100만 달러를 투자하는 것으로 갈음해 왔는데, 다음부터는 다른 형태로 시상할 것을 검토하고 있음

▸ 사실 이번 대회 상금도 정확히는 페녹스에서 50만 달러로 제공했고, 나머지 50만 달러는 두바이에 있는 파트너 투자사가 제공했다고 하는데, 그 기업이 자신들도 꼭 투자하고 싶다고 요청해 와 공동으로 제공하게 되었다고 함

▸ 두바이의 파트너사 뿐만 아니라 스타트업 월드컵에 참가한 기업들에 투자하고자 하는 수요는 크게 증가하고 있다고 하는데, 수상 기업들은 실리콘밸리 최고의 벤처 캐피탈리스트들이 선택한 것이기 때문에 장래가 확실히 유망하다고 판단하기 때문임

▸ 그래서 주최 측은 스타트업 월드컵에서 수상한 기업들을 대상으로 한 투자 펀드 조성을 곧 시작할 예정인데, 개인도 포함하여 폭넓게 자금을 모아 퍼블릭 펀드로 운영할 계획이며, 이 펀드에서 내년 대회 우승 상금이 마련한다는 계획임

▸ 물론 스타트업 월드컵에 참관하러 온 기업이나 개인이 독자적인 판단으로 유망하다고 생각한 벤처기업과 개별적으로 협상하고 투자하는 형태도 가능함

▸ 하지만 전문적인 펀드 운용사들을 통해 투자하고 싶다는 요청이 많기 때문에, 이런 요구를 담아 펀드를 어떻게 운영할지 구체화 해나갈 생각인데, 가령 결승에 남은 10개사를 대상으로 투자하는 등의 방식을 고려하고 있음

▸ 이러한 변화는 스타트업 월드컵에 참가하는 기업들에게는 아주 고무적인 소식인데, 참가 자체가 곧 투자 유치 기회를 확보하는 것이며, 10위권 이내에 들면 곧바로 투자를 유치할 수 있는 혜택을 기대할 수 있기 때문

◾ 내년 결승전 장소는 규모를 늘리고 싶지만 실리콘밸리는 좀처럼 장소가 없고 비용이 높아 상당히 어려움을 겪을 전망인데, 그래도 향후 5년은 미국에서 계속 개최할 것이라고 함

▸ 5년 후는 아직 알 수 없는데, 중국, 멕시코, 체코, 룩셈부르크 등의 국가로부터 자신들의 나라에서 결승전 행사를 개최하지 않겠느냐는 제안을 받고 있다고 함

▸ 장기적으로 주최 측은 국제축구연맹(FIFA)과 유사하게 국제 수준의 위원회를 설치하여 운영을 맡기는 방식이 될 수 있으면 좋겠다는 입장임

▸ 각국의 예선은 대형 경기장(스타디움)에서 개최될 가능성이 있는데, 실제로 이번 멕시코 예선 대회는 멕시코의 실리콘밸리로 불리는 과달라하라(Guadalajara)에 소재한 3만 명 수용 규모의 실내 경기장에서 개최되었음

▸ 멕시코 예선은 주정부와 국가의 지원도 받았으며, 멕시코 대통령과 주지사도 참석했는데, 관객은 투자자보다는 스타트업 관계자와 학생, 가족 등이 많았다고 함

▸ 인도네시아 예선도 정부의 지원을 받아 개최되었는데, 대회장에 관객이 들어갈 수 없어 혼란을 빚었으며, 장관이 직접 다음 대회는 스타디움에서 개최하라는 지시를 내렸음

◾ 스타트업 월드컵 대회는 각 국가에서 스타트업 생태계를 정비하게 만드는 효과도 일으키고 있는데, 이런 관점에서 향후 주목할 국가는 중국임

▸ 벤처기업 육성 생태계가 뿌리내리고 있는 미국이나 싱가포르와 처한 환경이 다른 중국은 현재 기업의 저변을 크게 넓혀가고 있는 중인데, 그 수단으로 중국 정부는 각 지역과 대학들이 서로 경쟁하도록 유도하고 있음

▸ 가령 벤처기업 배출 도시 순위에서 전에는 1위가 베이징, 2위가 상하이, 3위가 선전이었는데, 최근 2위와 3위가 뒤바뀌었으며, 그 외 광저우와 청두 등도 경쟁하고 있음

▸ 대학 중에서는 애플, 마이크로소프트, 페이스북 등 글로벌 IT 기업의 CEO들을 자문위원회 멤버로 구성한 칭화대학이 주목을 받고 있으며, 지오우지앙대학도 자문위원회를 구성해 실리콘밸리의 유명 인사들을 초청하고 있음

◾ 대회를 주관하는 페녹스 벤처캐피탈은 향후 투자가 활발해질 기술 분야로 양자 컴퓨터에 주목하고 있는데, 그 어느 때보다 컴퓨팅 파워가 더욱 요구된다고 보기 때문

▸ 같은 맥락에서 인공지능(AI)에도 전용 칩이 필요하게 될 것으로 보고 있으며, 이에 대한 투자도 급증할 것으로 보고 있음

▸ 그러나 AI 전용 칩 분야는 인텔과 엔비디아 등 대형 반도체 기업들이 장악하고 있기 때문에 벤처기업들에 기회가 있는가라는 점이 이슈가 되고 있음

▸ 당분간은 새로운 하드웨어 없이 소프트웨어 개선 만으로 대응할 수 있어 스타트업들의 참여 여지가 있지만, 처리하는 데이터의 규모와 신경망의 복잡성, 엣지 컴퓨팅에서 어디까지 처리해야 하는가에 따라 상황이 매우 달라질 가능성이 있는 것임

※ 아래 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1777호(2016. 12. 21 발행)에 기고한 원고입니다. 

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실리콘밸리 스타트업 캐나다 이전 고민 중.pdf

◈ 실리콘밸리에서는 트럼프 정부가 시작되면 외국인 엔지니어의 고용이 어려워지거나 정부의 검열이 강화될 것을 우려해, 국가 캐나다로 눈을 돌리는 기업이 늘어나고 있음

• 일부는 이미 캐나다에 사무실을 열고 엔지니어를 고용 중에 있는데, 부족한 엔지니어를 외국에서 충당하기 위해 필요한 미국의 ‘H1-B 비자’의 승인 과정이 늦어지게 되면 스타트업의 급성장 속도에 발맞춘 인력 확보가 어려워질 것이라 보기 때문

• 스타트업들이 캐나다로 눈을 돌리는 이유는 최근 캐나다 이민법이 개정되어 기술 노동자와 미국인의 이주가 쉬워졌기 때문이며, 트럼프 집권 이후 상황이 악화되면 캐나다 현지에서 엔지니어를 더 많이 고용하게 될 것으로 예상됨

• 한편 대선 당일 밤 캐나다 정부의 이민 정보 사이트는 접속자 수가 초과해 다운되었는데, 이후에도 미국에서 캐나다의 채용 정보 사이트로 트래픽이 급증하고 있다고 하며, 캐나다의 스타트업 구인 광고에 스펙이 높은 사람들의 문의도 계속 늘고 있다고 함

• 캐나다 이민에 관심이 높은 것은 미국인과 재미 외국인뿐만이 아니며 실리콘밸리 등 에서 일해 온 캐나다인들 사이에서도 고향으로 돌아 가자는 움직임이 높아지고 있음

• 캐나다에서도 영어가 공용어인 토론토는 기술 산업의 허브가 구축되어 있고 트럼프 당선 이후 더욱 발전할 가능성이 높으며, 밴쿠버와 빅토리아도 주목받고 있기 때문

◈ 캐나다로 사업 근거를 옮기는 사례도 있는데, ‘인터넷 아카이브(Internet Archive)’는 폐쇄된 웹사이트를 보여주는 ‘Wayback Machine’의 미러 사이트를 캐나다에 만들기로 결정

• 인터넷 아카이브는 웹 사이트뿐만 아니라 도서 및 영화, 이미지, 음악 등을 보관하는 인터넷 도서관으로 ‘구글 북스(Google Books)’에 앞서 책의 디지털 아카이브를 시작

• 비영리조직인 인터넷 아카이브를 창설한 브루스터 케일은 과거 인터넷 트래픽 측정 기업 알렉사(Alexa)를 아마존에 매각해 큰 돈을 벌었으며, 상당한 사재를 들여 인터넷아카이브를 운영하고 있음

• 케일은 캐나다에 미러 사이트를 설치하게 된 이유에 대해, 단층, 지진, 정부, 기관의 존속 실패 등 도서관의 유지에 위험이 될 요인들을 폭넓게 살피고 있다며, 이번 조치가 트럼프 정부의 검열에 대비하는 목적도 있음을 암시

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1767호(2016. 10. 12 발행)에 기고한 원고입니다. 

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하드웨어 스타트업을 뒷받침하는 중국의 EMS(수탁생산).pdf

◈ 실리콘밸리의 하드웨어 스타트업들은 중국과 긴밀히 연결되어 있는데, 스타트업을 인큐베이팅 하는 액셀러레이터들 대부분이 중국 EMS 사업자들과 연계되어 있기 때문

• 스타트업의 하드웨어 개발 및 생산을 지원하는 회사들을 '하드웨어 액셀러레이터'라고 부르는데, 실리콘밸리에만 대형 하드웨어 액셀러레이터가 여럿 있으며 이들은 모두 중국 업체들과 관계가 긴밀함.

• 여기서 중국 업체들이란 ‘EMS(제조 수탁생산 사업자)’ 업체들을 말하는데, 전기∙전자 산업에서 위탁 생산을 전문으로 한다고 하여 EMS(electronics manufacturing service)라는 이름이 붙었음

• PCH 인터내셔널의 CEO인 리암 케이시는 '미스터 차이나'라 불릴 정도로 중국 제조업 사정에 정통한 인물로 알려져 있음

◈ 하드웨어 액셀러레이터들은 일반 액셀러레이터들의 스타트업 육성 프로그램에 더해 중국을 중심으로 한 글로벌 제조와 공급망에 대해서도 교육을 시키고 있음

• 하이웨이 원의 인큐베이팅 대상으로 선정된 스타트업은 4개월 간의 육성 프로그램 기간 중 10일을 중국 심천에 머물며 제조 및 글로벌 공급망에 대해 배운다고 함

• 즉 하이웨이 원의 역할은 하드웨어 액셀러레이터로서 유망한 기업가를 단련시키는 것이며, 어느 정도 생산할 수 있는 수요가 창출되는 시점에서 생산을 담당하는 것은 PCH 인터내셔널에 연결된 중국의 공장인 것임

• 샌프란시스코에 소재한 또 다른 하드웨어 액셀러레이터인 'HAX'도 마찬가지인데, HAX는 아직 제품을 개발하지 않는 창업팀의 경우 중국에 약 100일 정도 체류하며 프로토타이핑 및 제조를 위한 설계 방법을 배우도록 하고 있음

• 이 기간 동안 창업팀들은 심천의 EMS 공장 몇 곳을 돌아보며, 어느 곳이 자신들의 제품에 맞는 지와 아웃소싱 방법 등에 대해 차분히 관찰하는 시간을 갖게 됨

• 최대 EMS 기업인 대만 홍하이정밀공업 산하의 폭스콘(Foxconn)도 베이징에 '이노온(Innoonn)'이라는 하드웨어 스타트업을 위한 인큐베이팅 시설을 만들고 미국과 유럽의 기업을 맞이하고 있는데, 제조 단계가 되면 당연히 하청 생산은 폭스콘이 맡게 됨

◈ 많은 스타트업이 하드웨어 사업과 로봇, 그리고 IoT 사업에 뛰어들려는 시점에서, 모든 것이 가능한 중국의 공장이 대기하고 있다는 사실은 스타트업들에게 무한한 희망을 줌

• 스타트업이 제조를 의뢰하는 곳으로 중국의 공장들을 선택하게 되는 것이 단지 비용 면에서 검토한 결과 만은 아님

• 새로운 비즈니스를 만들어 내고 있는 스타트업들을 대상으로 중국의 EMS들은 한발 앞서 자신들을 스타트업 생태계의 일부로 잘 어필하고 있는데, 이러한 공격적인 자세도 스타트업들을 끌어들이는 데 도움이 되었을 것임

• 시제품을 신속하게 만드는 '래피드 프로토타이핑(rapid prototyping)'을 넘어, 최종 제품까지 신속하게 제조하는 '래피드 매뉴팩처링(rapid manufacturing)'을 시도하는 창업팀들은 중국 공장의 시설 회전 환경이 기업가에게 가장 적합하다고 말하고 있음

• 중국에는 소규모 시설 회전이 효과적인 EMS도 많이 있고, 프로토타입 만들기에서 부품 조달까지 순식간에 무엇이든 가능하며, 비록 설계에서 수정사항이 발생한다고 해도 그 조정이 상당히 빠르기 때문임

• 이런 이유로 심천은 최근 "하드웨어의 실리콘밸리' 등으로 불리고 있는데, 저가의 원자재와 임금 노동을 바탕으로 세계의 공장이라 불리던 데서 나아가, 중국의 공장들은 혁신성의 상징인 실리콘밸리의 이미지까지 덧입혀 지고 있는 것임

◈ 다품종 소량생산 시대가 도래하면 중국의 EMS 공장들이 고전할 것이라는 전망도 있지만, 중국의 EMS들도 이에 대비해 로봇 도입 등 적극적 변신을 꾀하고 있음

• 스타트업들이 다루는 새로운 하드웨어 제품은 지금까지의 제품처럼 대량 생산되는 것이 아닌 경우가 많으며, 개개인에 적합한 아이템이 마이크로 시장을 이루는 다품종 소량 생산의 시대에 부합한 제품들임

• 다품종 소량생산 시대가 되면 생산비용이 높은 미국에서도 생산이 가능하다거나, 누구나 무엇이든 3D 프린터로 직접 만들기가 가능한 메이커의 시대 또는 제4 산업혁명의 시대가 도래하고 있다는 이야기가 많이 회자되고 있음

• 그러나 중국 EMS 업체들도 다품종 소량 생산 시대에 대비해, 현재 높아지고 있는 인건비를 상쇄하기 위해 로봇의 도입을 서두르고 있으며, 3D 프린터라면 중국에서도 얼마든지 도입이 가능함

• 제조 현장 만의 경쟁력을 놓고 본다면, 이제 중국의 EMS를 능가하는 것은 더 이상 어려울 지도 모른다는 전망이 그래서 나오고 있는 것임

• 이와 관련해 샌프란시스코 소재 하드웨어 액셀러레이터인 ‘렘노스 랩스(Lemnos Labs)’가 제기하는 '모방할 수 없는 하드웨어 제품의 진입 장벽이란 무엇인가'라는 질문을 곱씹어 볼 필요가 있음

• 이 질문은 이제 단지 공장의 하드웨어 만이 아니라, '서비스로서의 하드웨어(Hardware as a Service)'나 '서비스로서의 로봇(Robot as a Service)'을 생각해야 한다는 의미임

• 하드웨어 역시 그와 얽힌 소프트웨어와 플랫폼이 중요하다는 것이며, 혁신적인 소프트웨어 기능과 플랫폼을 보유해야 중국이 점유하고 있는 글로벌 제조 생태계에서 자리매김을 할 수 있을 것이란 전망임

포켓몬GO 성공 마인드풀 리더십 개발자들의 가치 공유.pdf

◈ ‘포켓몬 GO(Pokémon GO)’를 공동 개발한 ‘나이앤틱(Niantic)’의 CEO 존 행키(John Hanke)는 개성이 강한 엔지니어들을 아우를 수 있었던 리더십을 성공의 한 요인으로 설명

• 나이앤틱은 구글의 사내 벤처가 독립해서 만든 기업이며, 존 행키 CEO는 구글에 재직할 때 ‘구글 지도’나 ‘구글 어스(Google Earth)’ 등 지도 서비스의 책임을 맡았던 인물

• 2001년 디지털 지도 제작 및 서비스 업체인 ‘키홀(Keyhole)’을 창업한 존 행키는 능력이 뛰어나지만 버릇이 없는 엔지니어 집단의 통솔 문제를 고민하고 있었음

• 이 때 미 프로농구의 유명 지도자, 필 잭슨의 책을 읽었는데, 여기에는 마이클 조던 등 스타 플레이어들을 보유하고도 우승하지 못했던 시카고 불스를 변화시켜 6회 우승으로 이끌었던 과정이 기록되어 있었음

• 필 잭슨이 도입한 조직관리 방법은 지금은 경영 기법의 하나로 보편화 되어 있는 것으로, 명상(meditation)이나 선(禪)을 활용해 선수들의 마인드 컨트롤 능력을 향상시키는 것

• 선 명상은 현재 구글, 인텔 등 유명 기업들이 직원의 능력 개발·향상을 위해 적극 도입하고 있으며, ‘마인드풀니스(Mindfulness) 리더십’이라고도 불림

<자료> Pinterest

[그림 1] 필 잭슨 감독과 마이클 조던 & 스캇 피펜

◈ 필 잭슨의 리더십 중 존 행키가 특히 중요하게 보는 개념은 ‘지속적인 이끌어 냄(Continuous Pull)’으로 팀을 하나로 묶는 가치의 공유를 자발적으로 이끌어 내는 것임

• 가치와 목표를 조직원들에게 강요(Push)하거나 밀어 넣는 방식으로는 결코 개성이 강한 인재들이 역량을 발휘하게 할 수 없기에, 팀이 하나가 될 수 있는 높은 차원의 목표와 방향을 구체적으로 제시하고 조직원들이 이를 공유하도록 이끌 수 있어야 한다는 것

• 2005년 대형 허리케인 카트리나가 미국 남동부를 강타했을 때, 행키는 ‘지속적인 이끌어 냄’의 중요성을 직접 체험했는데, 당시 지도 서비스 책임자였던 행키는 ‘지도를 제작하는 것이 구조 활동에 도움이 되지 않을까’라고 생각했다고 함

• 허리케인으로 도로와 교량이 파괴되어 재해 이전에 만들어진 지도는 구조대에 도움이 되지 않을 것이라 추측한 것이며, 행키가 이끌던 팀은 휴일을 반납하고 밤샘 작업을 하여 피해 지역의 구글 지도를 최신 버전으로 업데이트하였음

• 이후 구조대로부터 ‘구글 지도가 최신 상황을 반영해 준 덕분에 사람들을 구할 수 있었다. 감사하다’는 말을 들었고, 이 경험을 통해 ‘우리의 일은 단순한 돈벌이가 아니라 진짜로 세계에 공헌할 수 있는 것’이라는 생각을 하는 계기가 되었다고 함

• 이 때 이후 행키는 팀원들에게 어떻게 세계에 공헌할 수 있는지 구체적인 사회적 사명을 제시해 왔으며, 나중에 구글에서 독립해 설립한 기업이 현재의 나이앤틱임

<자료> Tech Worm

[그림 2] 포켓몬 GO 개발자 존 행키(John Hanke)

◈ 나이앤틱은 조직원들의 사회적 사명 공유를 통해 우수 인재의 동기를 높이고 이직을 막음으로써, 지속적인 혁신이 가능한 조직 역량을 구축하게 되었음

• 나이앤틱은 ‘전세계 사람들이 야외로 나와서 여러 사람과 만나 새로운 발견을 하고 세계의 아름다움을 깨닫는 경험을 할 수 있도록 기술을 활용해 돕는다’라는 사회적 사명을 내걸고 있음

• 이 사회적 사명을 조직원들이 공유하도록 지속적으로 이끈 결과, 엔지니어들의 이직률이 높은 실리콘밸리의 여타 기업과 달리 나이앤틱은 인재들간의 협업과 시너지를 이끌어 내는 데 성공하였음

• 포켓몬 GO가 대성공을 거둔 요인을 분석할 때, 숙련된 엔지니어 집단을 아우를 수 있는 높은 사회적 사명이 있었다는 점도 관심있게 살펴볼 필요가 있음

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1759호(2016. 8. 17 발행)에 기고한 원고입니다. 

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디자인씽킹_IBM.pdf

[ 요 약 ]

[ 본 문 ]

• 2012년에는 375명에 불과했던 IBM의 사내 디자이너 수는 2015년에는 1,100 명으로 증가했고, 2017 년에는 1,500 명으로 늘릴 계획인데, IBM이 디자이너를 늘리는 목적은 '디자인 씽킹(Design Thinking)'의 실천에 있음

• 디자인 씽킹은 디자인 컨설팅 기업 ‘아이디오(IDEO)’가 제시한 "디자이너의 기법이나 사고방식을 응용해 혁신을 창출하기 위한 방법론"으로, 구글, 에어비앤비 등 실리콘밸리의 유명 기업은 물론 스타트업들이 실천하고 있는 것으로 알려져 있음

• 디자이너들은 어떤 문제에 대해 광범위하고 다소 엉뚱하기까지 한 다양한 대안을 찾는 '확산적 사고'와 선택된 대안을 현실에 맞게 다듬는 '수렴적 사고'를 반복 사용하고 있고, 문제에 관해 분석적 사고와 함께 직관적 사고를 하는 등 '통합적으로 사고'하는데, 이런 방식을 전사적으로 습득해 혁신을 창출하자는 것이 디자인 씽킹임

• 신흥 거대 IT 기업들에 가리워져 있긴 하지만, 전통적인 엔터프라이즈 IT 벤더의 대표주자인 IBM도 기실 디자인 씽킹의 열렬한 신봉자임

• 모든 비즈니스의 디지털화로 인해 고객의 모습이 빠르게 변화하기 시작함에 따라, 고객을 제대로 이해하기 위해서는 디자인 씽킹이 필수가 되고 있는데, IBM 디자인에 올인하게 된 배경에는 이런 메가 트렌드가 자리잡고 있음

[표 1] 아이디오(IDEO)가 제시한 디자인 씽킹 프로세스

<자료> IDEO.

◈ IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 작업 공간으로서, 전세계 26개 소에 'IBM 스튜디오(IBM Studio)'를 설치해 운영하고 있음

• 디자인 씽킹에서는 혁신을 일으켜 방법에 대해, 고객의 소리를 듣는 방식, 사내회의 방식, 프로토타입(시제품)의 테스트 방식, 협업을 활성화하는 사무실 디자인의 방법론 등 실천 레벨까지 구체화하여 정식화 하고 있음

• IBM 스튜디오는 디자인 씽킹에서 정식화 해 놓은 다양한 실천 방안들을 실제로 구현해 놓은 공간임

• 스튜디오는 미국 텍사스주 오스틴과 뉴욕, 시카고, 샌프란시스코, 영국 런던, 프랑스 파리, 중국 상하이 등에 있으며, 이곳에서는 애플리케이션 개발자와 마케팅 담당자, 그리고 디자이너가 개방된 공간에서 협업하며 다양한 앱과 서비스를 개발하고 있음

• 예를 들어 오스틴 스튜디오에는 IBM의 인공지능 왓슨(Watson)를 이용해 응용프로그램을 개발하는 팀과, PaaS(Platform as a Services) 서비스인 블루믹스(Bluemix) 개발팀, 협업 애플리케이션인 버스(Verse) 개발팀, 보안제품 개발팀 등의 부스가 있음

• 각 부스에서는 애플리케이션 개발자와 마케터, 그리고 디자이너가 책상을 나란히 맞대고 앉아 디자인 씽킹을 실천하고 

있으며, 디자이너 외에 앱 개발자와 마케터도 디자인 씽킹 연수 프로그램을 수강하게 됨

◈ IBM은 디자인에 관해서도 오랜 역사를 가진 기업이긴 하지만, 현재와 같이 전면적인 디자인 씽킹이 전개된 것은 현 CEO인 지니 로메티(Ginni Rometty)가 취임한 이후

• 올해로 IBM이 'Design at IBM'이라는 디자인 강화 전략을 시작한 지 60년이 되는데, 60년 전 CEO인 토마스 왓슨 주니어는 디자인과 비즈니스에 관해 선견지명이 있었으며, 우수한 제품은 뛰어난 디자인이 필요하다는 신념을 IBM에 뿌리내리게 하였음

• 그리고 현재의 IBM 디자인 씽킹 전략을 주도하고 있는 인물은 2012년에 CEO로 취임한 지니 로메티임

• 지니 로메티는 "고객 경험(client experience)", 즉 IBM의 고객들에게 IBM의 제품과 서비스, 사무실, 브랜드, 직원들이 제공하는 '경험'이야말로 IBM의 미래를 결정한다고 생각하였음

• 이러한 '경험'을 보다 나은 것으로 만들 수 있는 사람은 "디자이너"밖에 있을 수 없다고 판단했으며, 지닌 로메티는 디자인 씽킹에 IBM의 미래를 걸기로 결정했고, 디자이너 채용 확대 전략을 지지하고 있음

◈ IBM의 디자인 총괄 책임자로 2013년에 선임된 필 길버트(Phil Gilbert)는 디자인과 관련된 문화를 "사람, 장소, 방법론"의 세 가지 관점에서 변화시키는 활동을 시작하였음

• '사람'에 관해서는 디자이너의 적극적인 채용을 진행하고 있으며, 지난 3년 동안 IBM은 700 명의 디자이너를 신규 고용했는데, 이러한 대규모 디자이너 채용은 디자인 업계에서조차 유례가 없는 것임

• '장소"에 관해서는 디자이너가 디자인 씽킹을 실천할 수 있는 '스튜디오'의 정비를 추진하고 있는데, 스튜디오 제작 방식은 전세계 공통으로 사무실의 모든 벽면에 이동식 화이트보드를 준비하거나, 여럿이 모여 부담 없이 이야기 할 수 있는 키친을 마련함

• '방법론'에 관해서는 IBM만의 디자인 씽킹 방법론(IBM Design Thinking)을 공식화해 모든 직원이 실천하게 하는데, 'IBM Design Thinking'은 디자이너와 개발자, 비즈니스 담당자, 보안 담당자 등 다양한 분야의 전문가들이 협업하는 ​​방법론임

• 다양한 분야의 전문가가 디자인 씽킹의 방법론을 사용하여 '고객의 이해', '프로토타입의 개발 및 테스트', '고객의 관찰' 등을 반복하면서 IBM의 제품을 개선해가고 있음

• 기존의 IBM 사무실은 다른 많은 전통적인 기업 사무실처럼 직원의 자리는 칸막이로 다른 직원과 분리되어 있고, 부서의 사무실은 다른 부서와 벽으로 차단되어 있었으며, 이런 전통적 사무실은 직원들의 작업 공간을 분리하는데 목적이 있었음

• 이에 비해 IBM 스튜디오는 개방을 핵심으로 하는데, 이제는 다양한 입장의 직원이 협력하는 것이 중요하다고 생각하고 있기 때문

• 다양한 스킬, 다른 관점을 가진 전문가가 하나의 테이블에 모여 같은 화이트보드를 사용해 의견을 교환함으로써 상호 영감을 불어넣을 수 있게 하려면 '장소'는 매우 중요한 요인이 되며, 이런 생각을 바탕으로 원활한 협업을 이끌 수 있도록 설계하고 있음

• 스튜디오의 디자인 역시 디자인 씽킹에 근거하고 있는 것인데, 스탠퍼드 대학의 'd.school'이 디자인 씽킹에 적합한 사무실 공간을 연구하는 것처럼, IBM은 d.shcool 및 아이디오와 연구 제휴를 통해 스튜디오를 만들어 냈음

◈ IBM이 장소를 비롯해 모든 것을 근본적으로 바꾸고 있는 것은 최근 들어 IBM의 제품 및 서비스에 대해 고객이 기대하는 '경험'이 크게 바뀌기 시작했다고 판단했기 때문

• 지난 10 년 동안, 스마트폰 등 '소비자 기술'의 사용자 경험은 크게 변화하였으며, 사용자들은 이제 '언제, 어디서나 다른 사용자들과 연결되어 있다'는 경험을 당연한 것이라 생각하게 되었음

• 엔터프라이즈 IT 업계도 이러한 고객의 변화에 대응해 나갈 필요가 있는데, 지난 10 년 동안 사람들의 생활이 기술에 의해 크게 바뀐 것처럼, 앞으로 10년 동안 사람들의 '일하는 방식'이나 '산업의 존재 방식'이 기술에 의해 크게 변화할 것이기 때문

• IBM은 이러한 고객의 변화에 대응해 나가기 위해, 디자인 씽킹을 실천하여 'IBM의 방식'을 전면적으로 바꾸어 나가야 한다는 결정을 내리게 된 것임

• 디자인 씽킹을 실천하여 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 디자인 씽킹에 의해 고객을 더 잘 이해할 수 있게 될 것으로, IBM은 디자인 씽킹이 고객이 기대하는 경험을 창출할 수 있는 명확한 방법론을 제공할 수 있다고 믿고 있음

◈ IBM은 단지 디자이너의 수만 들린 것이 아니라 디자이너의 역할도 새롭게 부여하였는데, 현재 디자이너들은 제품 개발의 첫 단계부터 협업하고 있음

• 실리콘밸리의 유력 벤처캐피털인 KPCB가 2015년에 발표 한 'Design In Tech Report(기술기업의 디자인에 관한 보고서)'에 따르면 디자인을 중요시하는 스타트업에서 디자이너와 개발자의 비율은 대략 '1:4'에서 '1:5'라고 함

<자료> Kleiner Perkins Caufield & Byers

[동영상] 'Design Tech Report: 2016' 발표

• 3년 전 IBM에서 디자이너와 개발자의 비율은 '1:50' 정도였는데, 디자이너는 다른 디자이너와 분리되어 있었고, 사내 디자이너 커뮤니티 같은 것은 없었으며, 디자인 관련 문화와 디자인 원칙도 존재하지 않았다고 함

• IBM의 디자이너 확대 전략이 스타트업과 같은 1:4의 비율을 지향하는 것은 불가능하지만, 기존의 내부 디자인 관련 문화를 바꾸기 위해서는 디자이너의 비율을 높일 필요가 있다는 점은 명확하였음

• 디자이너 한 두 사람이 높은 성과를 낼 수는 없기 때문에 IBM은 우선 디자이너를 늘리기로 결정했으며, 2017년에 1,500명 규모로 확대가 되면 디자이너의 개발자의 비율은 약 '1:10'에 근접하게 된다고 함

• 디자이너의 수가 늘어나며 역할도 달라지고 있는데, IBM 스튜디오에서는 디자이너, 비즈니스 담당자, 엔지니어가 팀을 이뤄 새로운 제품의 개발에 임하고 있으며, 제품의 기획 단계부터 디자이너가 개발 과정에 참여하고 있음

• 이는 기존의 개발 방향에서 크게 변화한 것으로, 기존에는 엔지니어 및 비즈니스 담당자들만 협의를 하여 그 제품이 시장의 요구를 충족하는지 여부를 결정하였음

• 엔지니어는 자신의 아이디어를 기반으로 뭔가 만들고, 비즈니스 담당자는 시장의 목소리를 듣고 상품성을 판단했으며, 디자이너는 제품화 여부가 결정되고 난 마지막 단계 또는 엔지니어나 비즈니스 전문가의 판단이 내려진 이후에만 호출되었음

• 그러나 현재는 디자이너가 제품 개발 프로세스의 초기 단계부터 참여하여 엔지니어와 사업 담당자, 디자이너가 밀접하게 협력하여 고객의 '경험'을 만들어 내고 있음

• 디자이너는 이러한 프로세스의 기획자이자 교육자님이며, 리더이자 연결자인데, 디자이너들이 다양한 전문가들이 모인 팀의 협업을 촉진하고 있음

• 디자이너들은 각 개인의 머리 속에서 아이디어를 끌어내고, 그 아이디어를 팀원들과 대화를 통해 나눔으로써 팀의 아이디어를 형성해 나가는 방법을 알고 있는 사람들이어야 함

◈ 거대한 조직으로서 디자인 씽킹을 실천하기 위해 IBM은 사원들에 대한 디자인 씽킹 교육훈련을 강화하는 노력을 펼치고 있음

• IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 스튜디오를 늘리거나 디자이너 채용을 확대하는 것뿐만 아니라 엔지니어와 비즈니스 담

당자에 대한 디자인 씽킹의 훈련도 하고 있음

• 이미 2만 5천 명의 IBM 직원에게 디자인 씽킹 훈련을 실​​시했는데, 이 중 2천 명이 경영진 및 비즈니스 담당자로, IBM의 비즈니스를 이끌고 있는 리더들에게 ​​디자인 씽킹을 훈련시키고 있는 것

• 디자인 씽킹을 교육시키는 '부트 캠프(Boot Camp)'는 '액티브 학습'의 개념을 도입하고 있는데, 강의 형식의 연수가 아니라 참가자들이 실제로 디자인 씽킹을 실천하면서 그 개념을 이해할 수 있도록 유도하고 있음

◈ IBM은 고객들에게도 디자인 씽킹 교육을 제공함으로써, 고객들이 IBM을 더 잘 이해할 수 있도록 하는 효과를 거두고 있음

• 부트 캠프 형식은 아니지만 IBM은 디자인 씽킹을 경험할 수 있는 기회를 고객들에게도 마련하고 있는데, 고객과 함께 디자인 씽킹을 실천함으로써 IBM과 고객의 상호 이해를 촉진하는 동시에, 고객이 느끼는 문제점이 무엇인지 파악하고 있음

• 고객들은 디자인 씽킹을 체험함으로써 IBM이 기존과는 전혀 다른 방식으로 기술을 개발하려 한다는 점을 이해하게 되는데, 이는 곧 IBM 브랜드의 가치 제고 및 충성도 향상으로 이어질 수 있음

• 디자인 씽킹의 장점을 파워포인트 슬라이드 몇 장으로 전달하는 것은 불가능하며, 고객들은 실제로 디자인 씽킹을 체험 할 수 밖에 없는데, 실제로 디자인 씽킹을 경험한 고객들로부터는 매우 긍정적인 반응을 얻고 있다고 함