보라빛 소를 만나기 위한 도약

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1759호(2016. 8. 17 발행)에 기고한 원고입니다. 

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랜섬웨어_몸값지불_불가_이유.pdf

◈ 랜섬웨어의 몸값을 지불해야 하는 지에 대해서는 쉽게 답하기 어려운데, 대체적으로 보안업계 전문가들 대부분은 지불하지 않는 것이 보다 이상적이라는 입장임

• 기업의 의사결정권자들은 예스 혹은 노의 단순한 답을 듣기 원하지만, 보안과 관련된 이슈 중에 단순한 것은 하나도 없음

• 가장 이상적인 것은 대기업이든 중소기업이든 랜섬웨어의 공격에 대비해 두어, 몸값을 내지 않고도 데이터를 복원할 수 있는 준비를 갖추는 것임

• 그러나 완벽한 대비를 갖추지 못한 상태에서 랜섬웨어의 공격을 받고 난 후라면, 몸값을 지불해야 하는가라는 질문은 답하기가 매우 어려워지는데, 왜냐하면 선택할 수 있는 옵션이 없는 상황에 처할 수도 있기 때문

• 미국의 보안업체 레드팀 시큐리티(RedTeam Security)에 따르면, 랜섬웨어에 대해 우선 알아야 할 것은 이것은 여러 면에서 테러 행위와 비슷하다는 것이며, 미국은 테러리스트와는 협상하지 않는다는 정책을 취하고 있다는 점을 상기할 필요가 있음

• 국가 차원에서 이런 정책을 취하고 있는 데에는 다 이유가 있는데, 악당들은 신뢰할 수 없으므로 그들이 말하는 것을 곧이곧대로 믿을 수 없기 때문이며, 따라서 랜섬웨어의 경우도 몸값을 지불하더라도 데이터를 복원해 준다는 보증은 없다고 보아야 함

• 그 시점에서는 몸값을 지불하는 것이 현실적 대안이었다고 주장하는 사람도 있겠지만, 일단 지불하고 나면 악당을 신뢰해야만 하는 상황에 처하게 된다는 것을 인지해야 하며, 확실한 것은 데이터 인질 행위가 반복해서 벌어질 것이라는 점

• 설사 몸값을 내고 데이터 암호화가 풀리더라도, 이것으로 랜섬웨어가 시스템에서 완전히 사라진 것이라고 믿을 수 있는 증거는 없으며, 악당들은 자신들이 만족할 때까지 몇 번이고 더 돈을 요구할 수도 있음

◈ 몸값 지불 여부의 판단은 가정이 아니라 현실의 이야기가 되면 훨씬 더 어려운데, 최근 자주 랜섬웨어의 표적이 되고 있는 병원이나 의료기관이 처하게 되는 상황이 그러함

• 의료기관들은 랜섬웨어 공격을 받게 되면 데이터 복원이라는 결과물과 지불해야 하는 비용 사이에서 중대한 고민을 할 수밖에 없음

• 의료기관의 경우 데이터에 접근이 차단되는 상황이 발생하거나 차단 시간이 길어지면, 화자의 목숨과 생명에 직접적인 영향을 미칠 수도 있기 때문

• 레드팀 시큐리티는 결국 경우마다 다를 수 밖에 없으며, 인명이 위험에 노출되는 상황에서 어떤 것이 올바른 것이라고 쉽게 조언할 수 없겠지만, 그럼에도 불구하고 몸값 지불은 위험한 선례를 만들게 되기 때문에 권장할 수는 없다는 입장임

• 시스코 시큐리티 서비스 역시, 어떤 업계이든 자신들이 돈줄이 될 만한 표적으로 찍힐 선례를 만들고 싶어하지는 않을 것이며, 몸값 지불 여부를 흑백논리로 몰아 붙이는 형태의 대화는 현실성이 없다는 입장임

• 정부 기관이냐 민간 기업이냐에 따라서도 견해가 다른데, 정부 기관은 랜섬웨어에 대해 테러 행위에 준해 대응해야 하는 반면, 민간 기업은 주주와 고객에 대한 책임을 먼저 생각할 수밖에 없음

◈ 랜섬웨어 몸값 지불 여부는 조직이나 기업의 성격에 따라 크게 달라지므로, 랜섬웨어가 조직에 미치는 영향을 이해하는 것이 중요하며, 과도한 두려움에 휩싸이지 않는 것도 필요

• 보안 침해의 위험성에 대한 판단도 전문가 별로 엇갈리는데, 보안 기업 듀오 시큐리티(Duo Security)를 비롯한 많은 사람들은 병원에 대해 반복적으로 일어나고 있는 공격에 대해 우려를 표명하며, 랜섬웨어의 공격이 환자의 건강에 직접 연관성을 가진다고 보고 있음

• 반면 시스코 시큐리티 서비스는 랜섬웨어 공격과 환자의 건강 사이의 상관 관계에 대해 그렇게까지 ​​확신할 수 없다는 입장인데, 그렇게 될 가능성이 있기는 하지만 지금까지 실제로 화자의 생명에 위험이 발생한 사례는 본적도 들은 적도 없다는 것

• 범죄자들이​​ 랜섬웨어가 환자의 건강과 주주의 이익에 영향을 미치는 것 아니냐는 피해자의 두려움을 먹이로 하고 있다는 점도 정확히 인지할 필요가 있음

• 데이터에 접근할 수 없는 1분 1초마다 어떠한 손실이 발생할 것을 알기에, 범죄자들은 피해자들이 몸값을 지불할 것이라는 기대를 걸고 있는데, 이런 이유로 인해 몸값을 지불하는 선택은 최후의 수단이 되어야만 함

• 물론 어떠한 경우에도 절대 몸값을 지불하지 않는다는 입장을 취하는 것은 현실적이지 않으며, 지불할 수밖에 없는 상황이 있기에 랜섬웨어가 범죄자들에게 이익이 떨어지는 비즈니스 모델이 성립되는 것임

• 그러나 반대로 생각하면 랜섬웨어의 몸값지불은 잘 작동하는 모델이라는 것이 입증되었으므로, 이번 한 번만 지불하고 다시는 지불하지 않겠다는 생각이 현실화될 가능성은 높지 않으며 따라서 몸값 지불에 신중을 기해야 할 필요가 있음

◈ 결국 가능하지 않은 몸값 지불의 원칙을 수립해 놓는 대신 기업에 필요한 것은 임박한 공격에 대한 대비이며, 공격을 당하더라도 잘 복구할 수 있는 준비를 제대로 해놓는 것임

• 보안 기업 플래시포인트(Flashpoint)는 랜섬웨어는 더 큰 문제가 나타날 증후의 하나라고 지적하는데, 랜섬웨어가 오기 전에는 정보를 훔치는 멀웨어들이 먼저 침투하며, 따라서 시스템은 이미 감염이 되어 있고 데이터들은 도난을 당하고 있다는 것

• 기업들은 몸값을 지불하지 않아도 신속하게 복구할 수 있는 성태를 갖추어야만 하며, 랜섬웨어가 침입했다는 것은 이미 보안상의 결함이 있다는 것이므로, 몸값 지불은 경솔한 판단이 될 수 있다고 지적

• 플래시 포인트는 랜섬웨어 ​​공격을 이미 받은 경험이 있는 기업이라면 랜섬웨어 공격을 기업 보안 환경 상의 문제로 바라보는 데 초점을 맞추어야 한다고 조언

• 아직 피해를 입은 적이 없는 기업이라면, 랜섬웨어 ​​공격에 대한 대비를 서버 크래싱(서버의 갑작스런 닫힘 문제)에 대비하듯 할 필요가 있음

• 즉, 평상시 중요한 파일이 어느 것인지를 생각해 놓을 필요가 있으며, 만일 중요 데이터들이 침해를 당했을 때 다른 방법으로 확보할 수 있는가를 생각해 두어야 함

• 모든 파일에 대해 중복된 복사본이나 섀도우 카피를 가지고 있거나 데이터를 추출하여 네트워크와 분리 된 장소에 두어 

랜섬웨어의 위험이 미치지 않도록 하는 노력도 필요함

◈ 랜섬웨어 공격으로 범죄자들이 큰 돈을 벌 수 있는 것은 피해자들과 심리전에서 이기고 있기 때문이므로, 심리적 압력에 굴복하지 않고 합리적으로 대처하려는 강인함이 필요

• 범죄자들은 아무도 랜섬웨어의 공격을 받은 바보들이라는 비웃음을 받고 싶어하지 않다는 점을 잘 알고 있으며, 이 때문에 실제로 많은 피해자들은 공격을 받았으며 비밀리에 몸값을 지불했다는 것을 숨기기 위한 거짓말을 하고 있음

• 플래시포인트는 심리적 압력에 굴복할 것이 아니라, 상황 인식을 깊게 할 필요가 있다고 조언하는데, 즉 공격을 받아도 무방하며, 침해 사실에 대해 공표하고, 숨기지 않고 복구 계획을 수립해도 전혀 문제가 없을 것이란 태도를 견지할 필요가 있다는 것

• 기업이나 조직은 몸값을 지불한다고 해서 데이터의 잠금이 해제된다는 보장이 없고 뒤끝 없이 잠금 해제가 된다는 보장도 없다는 것을 기억해 둘 필요가 있는데, 결국 이러니 저러니 해도 거래 상대방은 범죄자들인 것임

• 랜섬웨어 공격을 당하고 난 뒤에 접하게 될 골치 아픈 선택을 하고 싶지 않다면, 범죄자들에게 돈을 지불하지 않기 위해서라도 엔드 포인트를 방어하기 위한 비용을 사전에 투자하는 것이 효과적이란 것을 의사결정권자들이 이해해야 함

• 또한 침해를 당한 경우, 몸값 지불보다는 복구의 도움을 얻기 위해 신뢰할 수 있는 법의학 팀에 비용을 지불하는 것이 보다 효과적일 수 있다는 점도 잊지 말아야 함

• CNN 보도에 따르면 지난 1년간 미국 기업의 40%가 랜섬웨어의 공격을 받은 것으로 나타났는데, 이는 랜섬웨어에 대한 대응과 침해 시 대응방안 마련이 이제 기본적인 보안 활동이 되어야 함을 보여주고 있음

• 보안 이슈의 처리에는 정답이 없으며, 기업이나 조직 별로 보안 침해의 영향력이 다르기 때문에, 평소 자기 조직에 대한 충분한 이해를 하는 것이 보안에서도 매우 중요함

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1759호(2016. 8. 17 발행)에 기고한 원고입니다. 

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디자인씽킹_IBM.pdf

[ 요 약 ]

[ 본 문 ]

• 2012년에는 375명에 불과했던 IBM의 사내 디자이너 수는 2015년에는 1,100 명으로 증가했고, 2017 년에는 1,500 명으로 늘릴 계획인데, IBM이 디자이너를 늘리는 목적은 '디자인 씽킹(Design Thinking)'의 실천에 있음

• 디자인 씽킹은 디자인 컨설팅 기업 ‘아이디오(IDEO)’가 제시한 "디자이너의 기법이나 사고방식을 응용해 혁신을 창출하기 위한 방법론"으로, 구글, 에어비앤비 등 실리콘밸리의 유명 기업은 물론 스타트업들이 실천하고 있는 것으로 알려져 있음

• 디자이너들은 어떤 문제에 대해 광범위하고 다소 엉뚱하기까지 한 다양한 대안을 찾는 '확산적 사고'와 선택된 대안을 현실에 맞게 다듬는 '수렴적 사고'를 반복 사용하고 있고, 문제에 관해 분석적 사고와 함께 직관적 사고를 하는 등 '통합적으로 사고'하는데, 이런 방식을 전사적으로 습득해 혁신을 창출하자는 것이 디자인 씽킹임

• 신흥 거대 IT 기업들에 가리워져 있긴 하지만, 전통적인 엔터프라이즈 IT 벤더의 대표주자인 IBM도 기실 디자인 씽킹의 열렬한 신봉자임

• 모든 비즈니스의 디지털화로 인해 고객의 모습이 빠르게 변화하기 시작함에 따라, 고객을 제대로 이해하기 위해서는 디자인 씽킹이 필수가 되고 있는데, IBM 디자인에 올인하게 된 배경에는 이런 메가 트렌드가 자리잡고 있음

[표 1] 아이디오(IDEO)가 제시한 디자인 씽킹 프로세스

<자료> IDEO.

◈ IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 작업 공간으로서, 전세계 26개 소에 'IBM 스튜디오(IBM Studio)'를 설치해 운영하고 있음

• 디자인 씽킹에서는 혁신을 일으켜 방법에 대해, 고객의 소리를 듣는 방식, 사내회의 방식, 프로토타입(시제품)의 테스트 방식, 협업을 활성화하는 사무실 디자인의 방법론 등 실천 레벨까지 구체화하여 정식화 하고 있음

• IBM 스튜디오는 디자인 씽킹에서 정식화 해 놓은 다양한 실천 방안들을 실제로 구현해 놓은 공간임

• 스튜디오는 미국 텍사스주 오스틴과 뉴욕, 시카고, 샌프란시스코, 영국 런던, 프랑스 파리, 중국 상하이 등에 있으며, 이곳에서는 애플리케이션 개발자와 마케팅 담당자, 그리고 디자이너가 개방된 공간에서 협업하며 다양한 앱과 서비스를 개발하고 있음

• 예를 들어 오스틴 스튜디오에는 IBM의 인공지능 왓슨(Watson)를 이용해 응용프로그램을 개발하는 팀과, PaaS(Platform as a Services) 서비스인 블루믹스(Bluemix) 개발팀, 협업 애플리케이션인 버스(Verse) 개발팀, 보안제품 개발팀 등의 부스가 있음

• 각 부스에서는 애플리케이션 개발자와 마케터, 그리고 디자이너가 책상을 나란히 맞대고 앉아 디자인 씽킹을 실천하고 

있으며, 디자이너 외에 앱 개발자와 마케터도 디자인 씽킹 연수 프로그램을 수강하게 됨

◈ IBM은 디자인에 관해서도 오랜 역사를 가진 기업이긴 하지만, 현재와 같이 전면적인 디자인 씽킹이 전개된 것은 현 CEO인 지니 로메티(Ginni Rometty)가 취임한 이후

• 올해로 IBM이 'Design at IBM'이라는 디자인 강화 전략을 시작한 지 60년이 되는데, 60년 전 CEO인 토마스 왓슨 주니어는 디자인과 비즈니스에 관해 선견지명이 있었으며, 우수한 제품은 뛰어난 디자인이 필요하다는 신념을 IBM에 뿌리내리게 하였음

• 그리고 현재의 IBM 디자인 씽킹 전략을 주도하고 있는 인물은 2012년에 CEO로 취임한 지니 로메티임

• 지니 로메티는 "고객 경험(client experience)", 즉 IBM의 고객들에게 IBM의 제품과 서비스, 사무실, 브랜드, 직원들이 제공하는 '경험'이야말로 IBM의 미래를 결정한다고 생각하였음

• 이러한 '경험'을 보다 나은 것으로 만들 수 있는 사람은 "디자이너"밖에 있을 수 없다고 판단했으며, 지닌 로메티는 디자인 씽킹에 IBM의 미래를 걸기로 결정했고, 디자이너 채용 확대 전략을 지지하고 있음

◈ IBM의 디자인 총괄 책임자로 2013년에 선임된 필 길버트(Phil Gilbert)는 디자인과 관련된 문화를 "사람, 장소, 방법론"의 세 가지 관점에서 변화시키는 활동을 시작하였음

• '사람'에 관해서는 디자이너의 적극적인 채용을 진행하고 있으며, 지난 3년 동안 IBM은 700 명의 디자이너를 신규 고용했는데, 이러한 대규모 디자이너 채용은 디자인 업계에서조차 유례가 없는 것임

• '장소"에 관해서는 디자이너가 디자인 씽킹을 실천할 수 있는 '스튜디오'의 정비를 추진하고 있는데, 스튜디오 제작 방식은 전세계 공통으로 사무실의 모든 벽면에 이동식 화이트보드를 준비하거나, 여럿이 모여 부담 없이 이야기 할 수 있는 키친을 마련함

• '방법론'에 관해서는 IBM만의 디자인 씽킹 방법론(IBM Design Thinking)을 공식화해 모든 직원이 실천하게 하는데, 'IBM Design Thinking'은 디자이너와 개발자, 비즈니스 담당자, 보안 담당자 등 다양한 분야의 전문가들이 협업하는 ​​방법론임

• 다양한 분야의 전문가가 디자인 씽킹의 방법론을 사용하여 '고객의 이해', '프로토타입의 개발 및 테스트', '고객의 관찰' 등을 반복하면서 IBM의 제품을 개선해가고 있음

• 기존의 IBM 사무실은 다른 많은 전통적인 기업 사무실처럼 직원의 자리는 칸막이로 다른 직원과 분리되어 있고, 부서의 사무실은 다른 부서와 벽으로 차단되어 있었으며, 이런 전통적 사무실은 직원들의 작업 공간을 분리하는데 목적이 있었음

• 이에 비해 IBM 스튜디오는 개방을 핵심으로 하는데, 이제는 다양한 입장의 직원이 협력하는 것이 중요하다고 생각하고 있기 때문

• 다양한 스킬, 다른 관점을 가진 전문가가 하나의 테이블에 모여 같은 화이트보드를 사용해 의견을 교환함으로써 상호 영감을 불어넣을 수 있게 하려면 '장소'는 매우 중요한 요인이 되며, 이런 생각을 바탕으로 원활한 협업을 이끌 수 있도록 설계하고 있음

• 스튜디오의 디자인 역시 디자인 씽킹에 근거하고 있는 것인데, 스탠퍼드 대학의 'd.school'이 디자인 씽킹에 적합한 사무실 공간을 연구하는 것처럼, IBM은 d.shcool 및 아이디오와 연구 제휴를 통해 스튜디오를 만들어 냈음

◈ IBM이 장소를 비롯해 모든 것을 근본적으로 바꾸고 있는 것은 최근 들어 IBM의 제품 및 서비스에 대해 고객이 기대하는 '경험'이 크게 바뀌기 시작했다고 판단했기 때문

• 지난 10 년 동안, 스마트폰 등 '소비자 기술'의 사용자 경험은 크게 변화하였으며, 사용자들은 이제 '언제, 어디서나 다른 사용자들과 연결되어 있다'는 경험을 당연한 것이라 생각하게 되었음

• 엔터프라이즈 IT 업계도 이러한 고객의 변화에 대응해 나갈 필요가 있는데, 지난 10 년 동안 사람들의 생활이 기술에 의해 크게 바뀐 것처럼, 앞으로 10년 동안 사람들의 '일하는 방식'이나 '산업의 존재 방식'이 기술에 의해 크게 변화할 것이기 때문

• IBM은 이러한 고객의 변화에 대응해 나가기 위해, 디자인 씽킹을 실천하여 'IBM의 방식'을 전면적으로 바꾸어 나가야 한다는 결정을 내리게 된 것임

• 디자인 씽킹을 실천하여 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 디자인 씽킹에 의해 고객을 더 잘 이해할 수 있게 될 것으로, IBM은 디자인 씽킹이 고객이 기대하는 경험을 창출할 수 있는 명확한 방법론을 제공할 수 있다고 믿고 있음

◈ IBM은 단지 디자이너의 수만 들린 것이 아니라 디자이너의 역할도 새롭게 부여하였는데, 현재 디자이너들은 제품 개발의 첫 단계부터 협업하고 있음

• 실리콘밸리의 유력 벤처캐피털인 KPCB가 2015년에 발표 한 'Design In Tech Report(기술기업의 디자인에 관한 보고서)'에 따르면 디자인을 중요시하는 스타트업에서 디자이너와 개발자의 비율은 대략 '1:4'에서 '1:5'라고 함

<자료> Kleiner Perkins Caufield & Byers

[동영상] 'Design Tech Report: 2016' 발표

• 3년 전 IBM에서 디자이너와 개발자의 비율은 '1:50' 정도였는데, 디자이너는 다른 디자이너와 분리되어 있었고, 사내 디자이너 커뮤니티 같은 것은 없었으며, 디자인 관련 문화와 디자인 원칙도 존재하지 않았다고 함

• IBM의 디자이너 확대 전략이 스타트업과 같은 1:4의 비율을 지향하는 것은 불가능하지만, 기존의 내부 디자인 관련 문화를 바꾸기 위해서는 디자이너의 비율을 높일 필요가 있다는 점은 명확하였음

• 디자이너 한 두 사람이 높은 성과를 낼 수는 없기 때문에 IBM은 우선 디자이너를 늘리기로 결정했으며, 2017년에 1,500명 규모로 확대가 되면 디자이너의 개발자의 비율은 약 '1:10'에 근접하게 된다고 함

• 디자이너의 수가 늘어나며 역할도 달라지고 있는데, IBM 스튜디오에서는 디자이너, 비즈니스 담당자, 엔지니어가 팀을 이뤄 새로운 제품의 개발에 임하고 있으며, 제품의 기획 단계부터 디자이너가 개발 과정에 참여하고 있음

• 이는 기존의 개발 방향에서 크게 변화한 것으로, 기존에는 엔지니어 및 비즈니스 담당자들만 협의를 하여 그 제품이 시장의 요구를 충족하는지 여부를 결정하였음

• 엔지니어는 자신의 아이디어를 기반으로 뭔가 만들고, 비즈니스 담당자는 시장의 목소리를 듣고 상품성을 판단했으며, 디자이너는 제품화 여부가 결정되고 난 마지막 단계 또는 엔지니어나 비즈니스 전문가의 판단이 내려진 이후에만 호출되었음

• 그러나 현재는 디자이너가 제품 개발 프로세스의 초기 단계부터 참여하여 엔지니어와 사업 담당자, 디자이너가 밀접하게 협력하여 고객의 '경험'을 만들어 내고 있음

• 디자이너는 이러한 프로세스의 기획자이자 교육자님이며, 리더이자 연결자인데, 디자이너들이 다양한 전문가들이 모인 팀의 협업을 촉진하고 있음

• 디자이너들은 각 개인의 머리 속에서 아이디어를 끌어내고, 그 아이디어를 팀원들과 대화를 통해 나눔으로써 팀의 아이디어를 형성해 나가는 방법을 알고 있는 사람들이어야 함

◈ 거대한 조직으로서 디자인 씽킹을 실천하기 위해 IBM은 사원들에 대한 디자인 씽킹 교육훈련을 강화하는 노력을 펼치고 있음

• IBM은 디자인 씽킹을 실천하는 스튜디오를 늘리거나 디자이너 채용을 확대하는 것뿐만 아니라 엔지니어와 비즈니스 담

당자에 대한 디자인 씽킹의 훈련도 하고 있음

• 이미 2만 5천 명의 IBM 직원에게 디자인 씽킹 훈련을 실​​시했는데, 이 중 2천 명이 경영진 및 비즈니스 담당자로, IBM의 비즈니스를 이끌고 있는 리더들에게 ​​디자인 씽킹을 훈련시키고 있는 것

• 디자인 씽킹을 교육시키는 '부트 캠프(Boot Camp)'는 '액티브 학습'의 개념을 도입하고 있는데, 강의 형식의 연수가 아니라 참가자들이 실제로 디자인 씽킹을 실천하면서 그 개념을 이해할 수 있도록 유도하고 있음

◈ IBM은 고객들에게도 디자인 씽킹 교육을 제공함으로써, 고객들이 IBM을 더 잘 이해할 수 있도록 하는 효과를 거두고 있음

• 부트 캠프 형식은 아니지만 IBM은 디자인 씽킹을 경험할 수 있는 기회를 고객들에게도 마련하고 있는데, 고객과 함께 디자인 씽킹을 실천함으로써 IBM과 고객의 상호 이해를 촉진하는 동시에, 고객이 느끼는 문제점이 무엇인지 파악하고 있음

• 고객들은 디자인 씽킹을 체험함으로써 IBM이 기존과는 전혀 다른 방식으로 기술을 개발하려 한다는 점을 이해하게 되는데, 이는 곧 IBM 브랜드의 가치 제고 및 충성도 향상으로 이어질 수 있음

• 디자인 씽킹의 장점을 파워포인트 슬라이드 몇 장으로 전달하는 것은 불가능하며, 고객들은 실제로 디자인 씽킹을 체험 할 수 밖에 없는데, 실제로 디자인 씽킹을 경험한 고객들로부터는 매우 긍정적인 반응을 얻고 있다고 함

※ 다음 글은 정보통신기술진흥센터(IITP)가 발간하는 주간기술동향 1758호(2016. 8. 10 발행)에 기고한 원고입니다. 

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아마존 클라우드 호조 오라클 클라우드 ERP 인수.pdf

◈ 아마존닷컴이 발표한 2분기 실적은 시장의 예상을 웃돌았는데, 여기에는 클라우드 사업의 호조가 큰 기여를 하였음

• 2분기 총매출은 304억 400만 달러로 전년 동기 대비 31 % 증가했으며, 영업이익은 12억 8,500만 달러로 전년 동기 대비 177 % 증가하였음

• 사업분야 별로 보면 클라우드 사업부문인 ‘아마존웹서비스(AWS)’의 매출이 28억 8,600만 달러로 전년 동기 대비 58 % 성장했으며, 영업이익은 7억 1,800 만 달러로 전년 동기 대비 135% 증가하였음

• 즉, 클라우드 사업부문이 아마존 전체 매출에서 차지한 비중은 10%에 채 미치지 못하지만, 아마존 전체 영업이익에서 차지하는 비중이 56%를 차지한 것

• 또한 클라우드 사업의 분기 매출이 28억 달러를 넘어섬에 따라 AWS의 연간 매출이 100억 달러를 넘어설 수 있을 것으로 예상되고 있음

◈ 아마존의 실적 발표 하루 전날, 오라클은 클라우드 ERP 서비스 최대 업체인 넷스위트(NetSuite)를 93억 달러에 인수한다고 발표

• 넷스위트는 적자가 지속되고 있기는 하지만 2015년 매출 7억 4,114만 달러로 ERP의 SaaS(Software as a Service) 사업자로는 최대 기업임

• 오라클의 래리 앨리슨 회장은 지난 6월에 오라클은 SaaS와 PaaS(Platform as a Service) 매출이 100억 달러를 넘어서는 첫번째 클라우드 기업이 될 것이라 선언한 바 있는데, 이에 따라 조만간 SaaS/PaaS 사업자를 인수하려는 게 아니냐는 관측이 나돌기도 했음

• 오라클의 2015년 SaaS/PaaS 사업 매출은 전년 대비 49% 성장했지만 매출규모는 22억 달러에 불과해 PaaS 최대 기업인 세일즈닷컴의 2016년1 분기에 매출 66억 6,700 만 달러에 크게 미치지 못하고 있는 상태

• 1998년에 창업한 넷스위트는 전세계적으로 3만 개 이상의 고객을 보유하고 있으며 매출도 연평균 30% 대로 성장하고 있었기에, 넷스위트 인수를 통해 오라클은 SaaS 매출을 크게 늘릴 수 있게 되었음

◈ 오라클의 인수를 두고 언론은 래리 앨리슨에 의심의 눈초리를 보내기도 하지만, 기업 클라우드 시장을 놓고 대형 플레이어간 경쟁이 향후 더 치열해질 것은 명확해 보임

• 넷스위트는 매출 성장은 지속하고 있지만, 2015년 순손실은 1억 2,474만 달러로 적자가 지속되고 있던 상태

• 이번 인수는 넷스위트로서 나쁜 선택은 아니나, 이슈가 되는 것은 넷스위트가 창업 당시 래리 앨리슨의 출자를 받았으며, 지금도 앨리슨과 가족이 지금도 넷스위트 주식의 45.4%를 소유하고 있고, 이번 인수를 통해 40억 달러가 넘는 돈을 받게 된다는 점

• 정확한 이유야 어찌되었든, 클라우드 분야에서 뒤쳐진다는 느낌을 주던 오라클은 이번 인수로 단번에 업계의 큰 손이 되었으며, 다른 경쟁업체들도 대응 움직임을 보이면서 치열한 경쟁이 전개될 가능성이 높아졌다는 분석